對(duì)于任何一位呼叫中心的管理者來說，招募合適的人才都是主要目標(biāo)之一。當(dāng)呼叫中心經(jīng)歷人員流失時(shí)，管理層面臨的是尋找、雇用和培訓(xùn)替代者的高額費(fèi)用，而新員工完全適應(yīng)工作和工作環(huán)境也需要時(shí)間。在此期間，呼叫中心向客戶提供的服務(wù)可能無法達(dá)到期望的水平，因此會(huì)影響公司的績效。
為了避免人員流失的高額成本，精明的呼叫中心經(jīng)理實(shí)行保留策略來確保自己能留住最好的座席代表。提到員工保留，經(jīng)理仍在試圖解決的難題是如何聯(lián)系和吸引勞動(dòng)力中最年輕的成員。被稱為Y世代的這群人比前幾代人更沒有耐心，也更容易跳槽。然而，新一代的員工也有許多優(yōu)秀的特點(diǎn)使得他們對(duì)任何呼叫中心來說都是寶貴的財(cái)產(chǎn)——只要他們的經(jīng)理知道如何激勵(lì)和吸引住他們。
理解Y世代
我們通常認(rèn)為出生在八十年代早期至九十年代晚期的人組成了Y世代。這是和之前的世代完全不同的一代人，他們是在個(gè)性化技術(shù)時(shí)代成長的第一代人，手機(jī)和其他的設(shè)備改變了他們思考的方式、對(duì)環(huán)境做出的反應(yīng)以及如何和他人互動(dòng)的方式。Y世代習(xí)慣了事情迅速完成，這群人自給自足，在向他人尋求幫助之前傾向于使用自助選項(xiàng)，并且如同他們生活中所熟悉的電子游戲和在線體驗(yàn)一樣，他們期待即時(shí)頻繁的反饋和酬謝。
Y時(shí)代的人們通常更自信，并且容易對(duì)現(xiàn)狀產(chǎn)生懷疑。盡管這些特點(diǎn)使他們看上去不太可靠，但是這也意味著他們不斷地尋找發(fā)展自身技能的方法并且準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)。事實(shí)上，新一代人已經(jīng)習(xí)慣于當(dāng)他們想要什么的時(shí)候就能得到什么——而這一點(diǎn)也延伸到工作中來。
因此呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)們必須理解如何激勵(lì)和管理這些新員工，一旦他們感到不滿就會(huì)很快離職。那么呼叫中心該如何吸引并保留Y世代的員工呢？創(chuàng)造一個(gè)增強(qiáng)溝通的環(huán)境，持續(xù)的反饋和輔導(dǎo)，工作和生活的有力平衡，以及不斷的發(fā)展和成長以鼓勵(lì)個(gè)人在保持本職工作的同時(shí)為組織內(nèi)的新崗位做好準(zhǔn)備。
溝通是關(guān)鍵
Y世代習(xí)慣于快速搜索和尋找信息，為了更好地與之保持聯(lián)系，持續(xù)的溝通是必須的，應(yīng)該定期和員工分享公司業(yè)務(wù)的相關(guān)信息，確保他們理解公司的目標(biāo)以及呼叫中心在做些什么來達(dá)到這些目標(biāo)。如果呼叫中心沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)該告訴員工需要做些什么來提升績效。
另一個(gè)要點(diǎn)是征求員工們的意見和建議，關(guān)于他們?nèi)绾螢樘嵘镜目冃ё龀鲐暙I(xiàn)。和之前的幾代人不同，Y世代的成員享受說出自己想法和幫助開發(fā)解決方案的機(jī)會(huì)。當(dāng)這類的對(duì)話產(chǎn)生時(shí)，員工和公司聯(lián)系得更緊密，也對(duì)公司的全景以及個(gè)人為公司的成功作出怎樣的貢獻(xiàn)有了更好的理解。
然而，很重要的一點(diǎn)是他們要感到自己的想法被考慮過；否則，他們會(huì)產(chǎn)生疏離感。就算有些建議不切實(shí)際，領(lǐng)導(dǎo)也要處理這些建議并且解釋為什么他們無法實(shí)現(xiàn)。雙向的溝通使得Y世代員工感到自己在商業(yè)決策中有話語權(quán)，正是他們的建議被認(rèn)可這一點(diǎn)是發(fā)展和保留這些員工的關(guān)鍵因素。
反饋和輔導(dǎo)的環(huán)境
雇傭不僅愿意接受反饋，而且想要并且期待反饋的一代人，對(duì)于呼叫中心來說這是頭一遭。在童年時(shí)期，這代人通過線上互動(dòng)不斷接收反饋、訓(xùn)練和教導(dǎo)，他們并不介意被告知自己未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，甚至不怕麻煩自己去尋找這類信息。
實(shí)際上這很好轉(zhuǎn)化到呼叫中心，那里已經(jīng)有強(qiáng)健的監(jiān)控和輔導(dǎo)流程。然而盡管監(jiān)聽座席代表的電話和提供反饋是通常的做法，Y世代期望的卻不僅僅是一張質(zhì)檢表格，許多人希望有一對(duì)一的輔導(dǎo)時(shí)間，讓他們可以討論自己的績效；如果在輔導(dǎo)過程中通過應(yīng)用程序提供座席代表相關(guān)的數(shù)據(jù)，他們也會(huì)很好地回應(yīng)；如果在某些方面落后了，他們想要一位教練幫助自己發(fā)展和進(jìn)步。如果沒有這種個(gè)人層面的輔導(dǎo)，他們會(huì)變得沮喪，感到自己想要做好工作，卻沒有人愿意幫助自己提升。
提倡工作和生活的平衡
X世代開始要求更多靈活性來滿足工作之外的需求的趨勢(shì)，Y世代實(shí)際上要求的是工作和生活的有力平衡。對(duì)呼叫中心來說這可能有點(diǎn)困難。傳統(tǒng)上的呼叫中心提供固定的班表，希望員工按照它來調(diào)整自己的生活，許多呼叫中心的7x24工作特性更增添了復(fù)雜度，這意味著在不同時(shí)間點(diǎn)所需要的員工數(shù)差異巨大。
很多呼叫中心發(fā)現(xiàn)雇傭更多的兼職員工不僅為員工提供了他們想要的工作與生活的平衡，也改善了服務(wù)水平。招聘和培訓(xùn)大量的兼職員工的最初成本被消化之后，這一方法為呼叫中心根據(jù)呼入量增加或減少人手帶來更大的靈活性。此外，有了更多的兼職員工之后，管理者更容易調(diào)整員工的排班以滿足個(gè)人需要，同時(shí)還避免了加班的成本。盡管管理更多的兼職員工會(huì)帶來新的挑戰(zhàn)，但這種方式為員工提供了他們期望的靈活性，并進(jìn)一步激發(fā)他們留在公司。
另外，越來越多的呼叫中心允許員工在家工作。Y世代很合適遠(yuǎn)程辦公，因?yàn)檫@群人通常善于獨(dú)立工作，感激其中默示的信任，并且適應(yīng)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)。當(dāng)呼叫中心雇傭遠(yuǎn)程辦公的座席代表時(shí)，他們可以在更大的地理范圍內(nèi)招募最好的人才，不必再受到在附近地區(qū)招人的限制。
持續(xù)的發(fā)展和成長
Y世代的成員了解職業(yè)安全并不真的存在，他們必須不斷地?cái)U(kuò)展自己的技能以保持就業(yè)。不幸的是，呼叫中心往往只在新員工培訓(xùn)的時(shí)候提供學(xué)習(xí)和教育，一旦員工完全適應(yīng)工作并且達(dá)到目標(biāo)，他們就會(huì)感到厭倦，開始尋求下一個(gè)挑戰(zhàn)。如果公司無法提供挑戰(zhàn)，他們會(huì)到別的雇主那里尋求新的機(jī)遇。
其實(shí)呼叫中心可以向?qū)で笤鰪?qiáng)技能的員工提供大量的新職責(zé)，經(jīng)理可以分配的、有價(jià)值的任務(wù)有許多，例如：
當(dāng)組長不在辦公室的時(shí)候擔(dān)任組長助理；
協(xié)助培訓(xùn)師更新培訓(xùn)文檔中的產(chǎn)品或服務(wù)信息；
當(dāng)資深員工外出的時(shí)候代其接聽員工的咨詢熱線；
輔導(dǎo)新員工。
經(jīng)理常常限制自己的思維認(rèn)為以上的任務(wù)應(yīng)該由組長完成，因?yàn)樗麄冊(cè)谶@些特定的領(lǐng)域有職責(zé)，然而這樣做無法向Y世代的成員提供他們所期待的發(fā)展，同時(shí)公司也失去了為未來的管理崗位培養(yǎng)潛在人才的機(jī)會(huì)。如果能花時(shí)間發(fā)展職業(yè)道路并且提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，呼叫中心不僅能使員工參與并且喜歡自己的工作，還能主動(dòng)地發(fā)展呼叫中心下一代的領(lǐng)導(dǎo)者。
參與的員工帶來滿意的客戶
呼叫中心總是遭遇一定程度的人員流失，Y時(shí)代加入勞動(dòng)力之后為降低流失率帶來新的挑戰(zhàn)，如果年輕員工的期望沒有滿足，呼叫中心的人員流失會(huì)繼續(xù)攀升。保留最好的員工的關(guān)鍵是保持他們的參與度；完全被激發(fā)和參與的員工更加可能享受自己的崗位和工作環(huán)境，也因此更有生產(chǎn)力。
當(dāng)管理層不斷分享信息和提供持續(xù)的反饋時(shí)，員工愿意停留在自己的崗位上的時(shí)間越長，因?yàn)樗麄兛梢猿掷m(xù)地學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的能力。正如任何一位呼叫中心的領(lǐng)導(dǎo)所知道的，有經(jīng)驗(yàn)的員工產(chǎn)出質(zhì)量和一致性更高的服務(wù)，而如此這般和客戶正面的互動(dòng)帶來的是改善的滿意度和忠誠度。通過讓Y世代的員工保持對(duì)工作的激動(dòng)和興奮，帶來的收益超過了呼叫中心的范圍，能夠幫助整個(gè)公司提升自己的收入和底線。
