2011年4月12-13日，上海：由51Callcenter主辦，工信部軟件與集成電路促進中心、中國呼叫中心與BPO產業聯盟協會(CNCBA)指導，4PS聯絡中心國際標準組織支持，呼叫中心淘人網與呼叫中心與服務外包管理學院（CCMU）協辦，上海呼叫中心協會，北京呼叫中心協會，臺灣客服中心發展協會支持的2011中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重舉行,2天會議超過2000人次參加了該次大會。以下是中企動力科技股份有限公司品質管理與人才發展總監李迪關于打造可持續發展的呼叫中心人才戰略”的演講實錄：

李迪：各位呼叫中心的同仁大家好，我是李迪聽到中企動力這個名字可能很多同事比較的陌生，我簡單的也先給大家介紹一下。看一下中企動力是做什么的。

中企動力品質管理與人才發展總監李迪演講中

李迪：各位呼叫中心的同仁大家好，我是李迪聽到中企動力這個名字可能很多同事比較的陌生，我簡單的也先給

它是南海旗下的公司，主要是給中小企業提供全面信息化服務的業務，包括域名的提供，建站的提供，網絡推廣，或是OA系統的信息化建設，同時南海控股還有其他的業務，一塊是房地產相關的業務，主要是在南方的一些城市，在廣東的一些城市做一些房地產的項目，同時還有影視文化傳媒集團，主要是做影視文化傳媒投資和文化傳播業務的。我們在北京的話一個是作為總部存在，現在現在座席有300左右，我們預計今年應該是未來三年在四個城市設置4個呼叫中心的分支機構，從事不同方向的呼叫中心的業務。2011年我們也是在做一個選址，準備建第二個呼叫中心座席是1000多個的規模。

說到座席的增長，前面包括張思宏老師和孫總這邊其實都提到了，現在相信作為呼叫中心的發展來講，目前我個人覺得在標準方面，應該說一個最大的問題就是人的。我們遇到的問題最大的就是人的方面，各位的同仁有哪些人是專門從事呼叫中心人力資源方面的工作的？有嗎？那么有哪些企業是自建設的呼叫中心？你們自建的話是呼叫中心人力資源給你們招人還是你們自己招人，還是人力資源。人力資源，好的，給大家分析一個現狀，我花了將近3個月的時間想招一名人力資源方面從事一線座席，二線座席包括主管這樣的招聘經理，我花了三個月時間，三年以上工作經驗，特別是5年之上的人一聽是呼叫中心方面的就跑掉了。兩三年的對這樣工作又不能勝任，所以我們缺少一個真正了解呼叫中心的從業人員。很多大型的呼叫中心，特別是企業自建的呼叫中心集團都是不負責呼叫中心的人力招聘的，比如說聯想，聯想的招聘其實是由這個呼叫中心自己完成的，而并不是集團自己負責完成的。我們也知道，一線座席招聘難度非常大，人員的水平也參差不齊，雖然我們現在在10年的時候我們的座席規模整體行業還沒有突破50萬但是也差不多了。但是號稱是過百萬的，但是這些人多少是長時間在呼叫中心行業的，有多少人是從這個呼叫中心到另外一個呼叫中心呢，這樣的人也比較少。由于相對來講我們行業標準上，特別是對人員的標準制定上還有一定的欠缺，發展有一定的滯后，往往我們看到一件事情，我們認為這個員工在以前有一兩年的呼叫中心的從業經驗的，但是我們會發現招聘的時候這個人并不適合加入我們自己的呼叫中心，為什么呢，因為這里面也會著人員的標準的差距，也存在著企業對呼叫中心關注度以及呼叫中心自身對各項KPI指標的不同，所以導致有從業經驗的人很難被我們吸納過來。

第三點的話我們面臨的困境是中層管理人員的缺失，我們也會經常發現，找到一個從事中層的管理人員成本是很高的，一線的城市目前來講的話，可以給大家一個比較保守的40分位的薪資的價格，這個價格不會低于8000。那么一個中層管理者薪資的問題已經困擾了呼叫中心的成本，那么我們在呼叫中心的控制上如何下手。

我們面臨的第四個問題就是老聲常談了，我們呼叫中心流失率一直是我們每次論壇峰會都提到或是討論到的話題。剛才其實我們也做了一個測試，我們問了一下說，流失有50%以上的優多少，40%的有多少。其實我們從COTC這樣的行業也可以看到，這樣的呼叫中心流失率在30%已經是非常穩定的數字了。對于電話營銷的呼叫中心流失率是80%已經是一個理想的數字了。我所了解的某些行業里面其實做的蠻不錯的電話呼叫中心流失率你知道是什么，超過220%，這個是什么概念，一年之內換了兩波半人，這是非常夸張的數字，如果是電話呼叫中心的話好一點，因為它沒有成本，只要座席三個月之內出一單就平掉了。但是如果是作為技術支持類的呼叫中心或是客戶服務類的呼叫中心，企業自建的呼叫中心我們絕對是不允許這樣高的流失率的，我們希望是做到10%，10%是我們接受的最高的限額。

最后一點就是流失的人才轉入到其他呼叫中心的時候技能是不通用的。電話呼叫中心來說服務技巧電話技巧是相同的，對于技術支持的聯絡中心來講如何處理反對意見，客戶服務的基礎如何傾聽如何溝通也是通用的。但是同行業的電話中心調過來的員工我們還是需要花精力的培訓，做一些基礎的培訓。為什么，因為各個呼叫中心之間它的培訓的內容，對人員素養的要求是不一樣的，或者有的做的很精細，有的做粗淺一些，所以會導致我們在進一步的把人員吸引過來的時候就會面臨我們繼續還要從頭培養，等于他以前的經驗一點作用都沒有了。

目前來講的話這5個方面是困擾我們呼叫中心一個很嚴重的問題。我們來看一下，導致現在這樣的問題現狀有哪些原因。我把它總結了一下，主要有三點原因，第一點原因就是座席數量的高速增長，目前來講的話從2001年到現在為止基本上國內的呼叫中心的座席數在12%，這樣一個高速增長的過程里面，應該說在我們的人才市場上還并沒有達到這樣的一個匹配的規模，各個呼叫中心特別是在07年以后我們發現，各個呼叫中心是在搶人。比如我們招聘的過程當中就會和易德、凡客他們搶人，我們還要跟12580和移動搶人，因為我們在一個招聘市場上，一個人投簡歷的時候會同時投我們好幾家公司。這個對我們來講是好的事情，現在的產值過400億也是一個正常的狀況，希望我們的行業再創新高。但是座席的增長制約了人才的發展。

第二點缺乏認同感。我做招聘的04年的時候我們問應屆畢業生問他你知道呼叫中心做什么嗎，他說是接電話的，我說不好意思，我們不是傳達室的大爺我們不是接電話的。但是到了11年我們招聘的時候問一個員工呼叫中心是做什么的，他說是跟1860一樣是接電話的嗎。特別我們提到的85后，90后你跟他們講呼叫中心是什么，對于他們來講他們認為就是接電話的。對于這種他們的這種自身理解，他們生活在一個網絡年代，呼叫中心的新聞也好，事件也好在網絡上不斷的被大家轉摘，但是他們依然不理解，請問他們的父母應屆畢業生的父母他們會明白自己的子女從事的行業是什么行業嗎？我們為呼叫中心奮斗了很多的行業，這些新加入到呼叫中心這些圈子里面的90后的員工他們理解嗎？所以在社會的這種認同感上，目前來講呼叫中心的這種聲音，它帶來的這種價值還是影響力偏低一些。

第三個原因就是缺少專業的人才保障機制，專業人才保障機制其實是建立與什么，建立與通過的標準，建立于統一的對人才的標準，統一的對技能的需求，我們無論是什么都比較關注招聘以及我們在今后的這種在崗培訓過程里面我們如何去做。但是我個人認為，這個時間有點晚，我們的切入點不應該是招聘環節而是我們的大學教育，和大學畢業以后正常的進入到企業之前的這段職業生涯的補習的教育上體現。

說到這里我們就要提一下，我沒有想到我的課題跟張思宏先生的課題有點一致，好在方向上不太一樣。其實我也想問大家，什么是可持續發展的呼叫中心的人才戰略？什么叫可持續發展的呼叫中心的人才戰略。這是大家思考的一個問題，它可以用四個最表達，一個是最便捷，什么叫最便捷，就是當我需要人才的時候，我需要馬上在一個月內建一個300席位的呼叫中心，我不用抓狂的四處找外包機構，也不用找學校，而是應該存在很多立刻加入的人員，這是最便捷的。

第二什么叫最省心的，我不希望招來的300員工里面，其中明明150個人是有從業經驗的，但是來了以后我還是要從頭到尾連怎么發聲怎么做基礎的客戶服務，什么是客戶服務的意識，這些最基本的東西還要再補教一遍，這樣的周期基本上60多80天左右。這樣不管是行動很迅速的呼叫中心還是成本很在乎的呼叫中心都是不能忍受的。什么叫最省心，就是來了以后馬上上崗，對一些系統功能使用上各有千秋，但是界面是大同小異的，我們處理問題的流程基本上都是大同小異的，我們只熟悉一下界面就好了。

什么是最優化，第一成本是最優化的，我們招聘的成本上，人員培訓的成本上，人員管理的成本上都是最優化的，這個最優化就是指當我們對一些明明可以在企業之外完成的這種培養，我們絕不拿在企業里面培養。對于我們來講這些隱性的成本有沒有了，現在我們BPO產業接一些項目的時候我們談到成本也會談到單呼的成本價格。但是有一些隱性成本是沒有進入到這個里面的，這些成本才是制約我們成本最重要的因素。而看到的只是場地的費用是多少，座席每年的消耗的電量是多少。所以最優化的成本是什么，這些明明攤在桌面上的都在桌面上，隱性的都砍掉。

有了這三個是不是夠了呢，不是，當一個員工從我們呼叫中心走出去之后，他應該說什么，我離開這家呼叫中心的原因是因為我不想在這個城市發展了，但是這個呼叫中心還是不錯的，如果不是考慮這個我還是會在這個個呼叫中心繼續供職的。管句話最滿意是什么，讓員工先滿意，然后客戶先滿意，所以我們保證員工滿意，只有這四個最達成了我們才能說呼叫中心的人才發展戰略是成功的。

我們來看一下，打造呼叫中心的人才戰略其實有很多很多，我今天只想像三點，第一點的話就是我們要確保人員的能力與需求符合，所以更重要的是我們要根據每個呼叫中心自己的業務特點去制定這種電話勝任序列的能力模型，這個是指什么，指到底呼叫中心需要什么樣的人，到底呼叫中心需要什么樣的能力才能夠勝任這種客戶服務的工作，或是電話營銷的這種工作或是客戶關懷調研的工作，到底是什么樣的能力能夠勝任，這是需要每一個呼叫中心在自己運營過程當中首先考慮的。有了這個我們錯能說我們招聘什么樣的人，我們培訓什么樣的人，我們怎么展開培訓，這是第一點。

第二點的話其實就是剛才我提到的推行行業學科的專業化，目前來講的話，業界應該只有少數幾家企業是和一些大學合作的，比如北京有一個技術應用大學有一個專門的定向培養的方向就是呼叫中心專業。這是在以前大學的學科里面沒有見到的。但是這只是個別的學校和個別的企業合作之后才產生的。那現在呼叫中心人員超過100了，但是我們的教育體系呢，我們教育體系里面有關于電話營銷的學科嗎，有關于呼叫中心管理的學科嗎，企業管理是有很多，電話營銷也沒有客戶服務學科也沒有，那么這些大學生對我們來講意味著什么，意味著他們之前所學的東西我們還要再轉化再培養。所以第二個這種策略是聯合一些教育部門，聯合保障部門推行這種專業的學科化。這不是一兩年所實現的，但是我們一起努力，大家從事的行業間的配合一起努力，我們可以推動它，相信五到十年之內我們可以看到更多的大學有這樣的專業學科，這就解決了我們所有招聘過程當中的一些問題。

第三點的話就是企業還是要加強自身領導力和員工體系建設。因為人引進來以后就需要對人進行再培養。我們來看一下，我來給大家再分享一下我們提到的第一策略，就是怎么建立一個呼叫中心的能力設置模型，它分兩部分，一部分叫共用的能力，所有的呼叫中心人員不管他是呼入業務還是電話營銷業務，我們可以看，其實他們具備的都是這幾項最基礎的能力，第一個就是桌面電腦的使用能力。因為越來越多的應該說沒有參加過迎接的學生只會上網，只會上QQ和打網游而辦公室的使用上很差然后就是對產品的理解能力，對呼叫中心使用的能力這幾是一個大的框架，這個框架下面有很多的能力的需求點。在這些需求點制定下來以后有兩點可以明確，一個是你招什么樣的人可以明確，第二你培訓什么樣的課程可以明確；這是共用能力部分。

我們看一下差異能力的模型，這一部分來講的話就是根據客戶的導向能力，團隊合作和目標達成的能力，資源調配協調能力，共同和傾聽的能力，解決問題的能力。為什么說是差異能力，我們今天對精品者這些都要具備的，差異能力來講是可以分級的，像4PS也提到了，我們可以對員工的職業生涯發展作為初級、中級、高級這樣的等級，這些能力我們不能要求也無法要求我們的呼叫中心的從業人員是同時具備同一種標準的，因此我們把他做這種能力的拆借。每個能力拆解出關鍵點和關鍵要素，然后再分幾個等級，這樣我們把應聘上來的人和今后培養的人處在什么階段，到底是什么樣的情況，然后再進行進一步的培養。這是我們要做的第一步。

第二部就是我們提到的我們的教育機構和社會機構進行合作，這個我剛才提到的這一點其實并不是定向的概念，而是從傳統的大學甚至中專、技校等等引入這樣的課程，以及相關的認證資格考試。那么我們可以看一下常規的招聘周期基本上6到8周左右，這是我們以往招聘的過程，但是如果說我們實現了在職教育的時候已經形成了呼叫中心專業學科的最基礎的知識，我們拿到企業來的時候只需要進行這種產品的知識的培訓或是系統的培訓，其他的這種培訓基本上我們就可以暫時可以先放一放了，可以把它放在在職培訓里面去。所以就形成了一個很短暫的培訓中心，就是一到兩周，而招聘成本幾乎不存在了。因為這些應聘者都是持證上崗的人員，這是一個呼叫中心在未來的這種人才戰略上的一個發展趨勢。目前來講業界應該只有極個別的一兩家在做這樣的推動，但是我們希望所有的呼叫中心從業的 人員都能夠加入到這個工作里面來，這也是為了我們今后更好的發展。

第三點的話我們來看一下，怎么去加強企業的領導力。三個，一個是加強員工的培養性和專業性，第二部打造人性化的企業文化。其實我們也做過很多關于流失的調查，流失第一位的一定不是薪資問題，一定是員工覺得學不到東西了，排在第二位的是他直接的領導方法有問題，第三位才是薪水問題。我們在平時管理過程中能夠去打造這種人性化的企業化管理而并不是把拿一些指標壓給員工這種簡單粗暴的管理方式，這些不適應用85后90后的人員，所以我們更多的是靠人性化的管理方式，第三就是提高我們的個人領導力加強人性關懷。

第一個就是崗前培訓，第二個是回爐培訓，第三點的話我們是根據企業所需要的產品的知識，當然我們其實也可以把它替換成其他的名字，或是你自己的呼叫中心的這樣的一些產品的知識，我們去通過初級中級和高級三個等級設定不同的難易程度的課程，而且是循序漸進的了解。第四點的話其實是我們作為人員互相的方式，這是一個多隊列的認證。同時一些新的項目可以放給老員工去做。據個簡單的例子，剛才來的路上跟朋友也談到，呼叫中心的人員發展也是有限制的，不可能都做管理，我真的不建議所有的人員再談人員發展的時候都談M路線，其實很多時間我們可以把他推到P路線，就是專業路線，專業路線最重要的是什么，最重要的是說他的經驗是最寶貴的，你流失一個8年的員工損失的是8年的培養經驗，這個員工并不是做一個業務，而是呼叫中心一旦你有一些新的項目，新的這樣的一些試點都可以讓這些員工牽頭去做，讓他去嘗試。這對他來講也是一種發展和一種 成長的保障。第三點的話就是成就梯隊管理，這是管理的培訓。那么后面一個就是關于案例的分享，呼叫中心很多的培訓其實我也參加過很多的培訓，都是比較填鴨式的，只要把我們想講的講清就好了，不管你懂不懂。但是我們希望是更多的案例來幫員工分析，所以我們引入了更多的案例的培訓。

最后一個就是呼叫中心壓力比較大，我們會幫他們釋放壓力。這7塊板子有什么樣的邏輯關系，前三塊是按照一個員工的成長周期計算的。我們期望一個平均的在崗的周期定位兩年已經不錯了。我們期望兩年之內按照前三項橫向的分享他們的這種成長，去逐步的循序漸進的幫助他們提高。在這個過程里面，縱向會穿插下面四個這樣的培訓的內容，一個是幫助他們擁有多隊列多技能的能力，第二個是提供管理的培訓，我們從中選拔我們合適的管理人才，第三個我們穿插一個更多的案例分享，讓員工在培訓的過程中理論結合實際的分享。那么這三條線就交織了一個網絡的結構，最后一條線就是網絡張開讓他們可以更好的工作。這樣的話我們呼叫中心的流失率是10%。我相信七巧板的形式大家可以參考，也希望今天的分享能夠給大家的工作當中有一些啟發，也希望大家所在的呼叫中心在今后能夠有一個更加蓬勃發展。謝謝大家。