在一個已經(jīng)建立起來的企業(yè)中, 若問 "呼叫中心在企業(yè)中如何定位?" 咋看起來有些可笑. 就象問諸如 "財務部門在企業(yè)中如何定位?"或"市場部門在企業(yè)中如何定位?"相似. 如果去掉兩個字, 問題變成 "呼叫中心企業(yè)如何定位?", 那就更讓人覺得滑稽了---- 沒有定位你先建立這個企業(yè)干嗎? 但是在現(xiàn)實生活中, 這類問題恰恰又是呼叫中心管理者經(jīng)常必須面對的. 我們的管理者不得不常常停下來思考這樣帶根本性的問題, 因為他被請來管理這個企業(yè), 這個部門時, 常常沒有同時交給他一幅已經(jīng)定稿的藍圖. 經(jīng)常他必須首先已學會做一個企業(yè)家. 本來應該回答的問題應該是 "什么時候賺錢?"或 "什么時候收回投資?", 而現(xiàn)在常常要思考, 回答的是 "如何賺錢?"或 "如何收回投資?". 所有管理者出局的可能性憑空大了很多, 因為這兩個題目加在一起常常顯得太大了.
讓呼叫中心的管理者變成 .com公司的CXO應該是一個暫時的現(xiàn)象. 與 .com熱完全不同的是呼叫中心進入現(xiàn)代市場經(jīng)濟已經(jīng)有了三,四十年的歷史了, 不應該再 在那里討論 "什么樣的贏利模式"了. 我不否認在中國我們可以有一些贏利模式上的創(chuàng)新, 但是大多數(shù)時候我們需要做的大概仍然是 "拿來主義". 呼叫中心在各行各業(yè)的有效運用遠比我們大多數(shù)人想象的要豐富得多. 呼叫中心的管理者應當對市場應用有一個廣泛深刻的了解. 同時呼叫中心的出資者或上級管理者也應具備這方面的知識與視野.
除了 "呼叫中心需要建立贏利模式"這個迷思外, 我們面臨的另外兩個不幸的問題是, 一方面很多企業(yè)苦于呼叫中心也在不斷燒錢, 另一方面很多人, 專家或廠商在宣稱 "呼叫中心必須是利潤中心", "xx產(chǎn)品/公司能幫助呼叫中心從成本中心轉成呼叫中心". 更有人寫道 "客戶是最大的利潤中心". 成本中心和利潤中心都是企業(yè)整個戰(zhàn)略下的具體布局. 如果每個部門都是利潤中心, 當然聽上去很偉大, 但現(xiàn)實中很少見到, 特別是當創(chuàng)造利潤的銷售是從外部客戶而非內(nèi)部客戶而來. 一個公司如果把財務, 市場, 人事等部門變成一個利潤中心就太勉為其難了.
對于呼叫中心，情況有所不同，因為其功能與結構相差可以很大。但是不能認為一個呼叫中心在企業(yè)中被作為成本中心核算就不正常。利潤中心也不等同于贏利。也可以有巨大負效益的利潤中心。一個企業(yè)將其呼叫中心定義為成本中心或者利潤中心應取決于其整體戰(zhàn)略要求與定位.硬將一個成本中心轉化成利潤中心來管理將令給管理者和座席代表帶來困擾。管理者應該對呼叫中心的正確定位有清醒的認識, 不要跟風唯上, 做不能兌現(xiàn)的 藍圖”. 對更多人來說, 也可能要學一些基本的財務概念.
呼叫中心定位的分類有許多種. 以下的分類有助于我們更清楚地說明問題.
前端——營銷型呼叫中心：
?。?）電話銷售-Telesales
?。?）電話覆蓋—Telecoverage
?。?）電話機會管理—Teleprospecting
后端——服務支持型呼叫中心
?。?）客戶服務
?。?）技術支持
對于后端支持型呼叫中心, 經(jīng)理人的主要任務就是在最低成本內(nèi)最大限度地提高客戶滿意度. 呼叫中心的主要衡量指標為話務相關的衡量, 也可將成本/話務量 列入衡量指標, 但不應衡量單位獲利.有些后端支持呼叫中心也承擔一些銷售任務. 是不是呼叫中心的這種界限就應該被模糊呢?
一般說來, 在實施客戶關系管理戰(zhàn)略中, 不少企業(yè)將不同功能的呼叫中心整合在一起, 讓客戶面對一個電話號碼, 一種服務標準(所謂contact center概念). 一個整體呼叫中心之所以能這樣做是由于技術的發(fā)展使得這種整合成為可能. 但服務與銷售需要完全不同的技能群組, 讓同一組人掌握全部是不符合企業(yè)經(jīng)濟效益與個人潛能發(fā)展的. 所以即使是服務的銷售也應由專門的電話銷售團隊去完成.
對于前端的營銷型呼叫中心, 往往容易將其視為單獨的利潤中心. 一個至關緊要的事應該是如何將呼叫中心作為整個企業(yè) Go-To-Market”(走向市場)模式中的一個渠道. 除了電話銷售有時可設計成利潤中心外, 一般都不應強求. 包括呼叫中心在內(nèi)的Go-To-Market模式可以包含這樣一些渠道.
——面對面銷售員
——增值伙伴
——分銷商/經(jīng)銷商
——零售店
——電話營銷
——網(wǎng)絡營銷
——其它直接營銷
整個模式的最佳設計是應當根據(jù)產(chǎn)品, 客戶, 地域等各方面因素制定出綜合方案. 讓呼叫中心 單兵作戰(zhàn)”在目前的中國應該是不很適宜的. 如何設計包括呼叫中心/電話營銷渠道在內(nèi)的Go-To-Market模式是很多企業(yè)決策者與經(jīng)理人必須掌握的一門基本功. 很多大型企業(yè)的呼叫中心還僅僅停留在后端服務型呼叫中心層次, 少數(shù)有著營銷型呼叫中心的企業(yè)也往往只會用作銷售線索的記錄轉發(fā). 特別是一些依靠分銷渠道的企業(yè)更會擔心呼叫中心的營銷一定會與分銷渠道相沖突. 事實上, 根據(jù)我的經(jīng)驗, 中國的很多經(jīng)銷商非常歡迎企業(yè)的呼叫中心恰到好處地幫助他們做一些他們在自身范圍內(nèi)很難或不劃算去做的事. 特別是當潛在客戶剛開始在幾家競爭廠商之間了解比價時就用呼叫中心幫助經(jīng)銷渠道迅速 抓住”而不是簡單的 線索派發(fā)”. 此外, 呼叫中心的座席代表與實地銷售代表也不應該是獨立的團隊而應是互相支持幫助, 一個衡量指標而責任有所側重的團隊. 中國惠普在過去的財年中通過呼叫中心(telesales)可測的銷售收入近億美元, 其實現(xiàn)包含了多種與其它銷售渠道的合作方式.
正確地認識呼叫中心在整個企業(yè)中的定位十分重要, 絕對不要不切實際地去追求利潤中心”的定位, 而應著眼于 Go-To-Market”模式的設計及呼叫中心在其中的潛在巨大作用.
