時至今日，在研討會和論壇上我仍常常被問這樣一個問題：聯絡中心與呼叫中心有何區別？通常，我的回答都很簡單：--"呼叫中心處理電話，聯絡中心處理除電話之外的其它接觸點，比如說電子郵件，傳真和信件。"對大多數急著要搞清楚概念的人來說這樣的回答是足夠了。然而，這樣的回答畢竟太過簡單，無法將兩者之間的本質差別表達出來。說起來也許你不信，無論從戰略還是運營角度來看聯絡中心所面臨的挑戰都要遠多于呼叫中心。

不記得有多少次了，當我們向銀行、電信、快速消費品等企業提供呼叫中心客戶服務或客戶體驗培訓時他們會要求我們同時培訓除遠程（呼叫中心）工作人員之外其他"面對面"面向客戶的員工。其原因明顯而合理；因為這些機構希望所有面向客戶的員工都能提供類似的客戶體驗。

挑戰出現在多接觸點環境中。并不是增加接觸點這么簡單；企業還需鼓勵客戶使用效率和效力最高的接觸點，同時保留客戶選擇自己喜歡的或方便的接觸點的權力，并且所有接觸點上的體驗必須保持連貫和一致。

在開始分析多接觸點客戶體驗的行程和困難之前我們應首先分析一下企業為何要選擇鞏固多接觸點運營。

看DOT.COM的浪潮如何席卷多接觸點體驗

空間旅行在我們所有人的生活中打上了它的烙印。不沾鍋廚具，可吸收的紙尿布以及不用靠地球引力的鋼筆等等都是所謂"空間競賽"的副產品。同樣，DOT.COM競賽也衍生出諸多副產品。其中之一便是多接觸點聯絡中心，與大多數發明一樣，它也是個不期而至的東西。

DOT.COM的啟動并不需要花很多錢購買不動產或IT基礎設施。所有東西都可以采用租賃形式獲得。原始資本的投資重點是大量的營銷活動以及網站開發。數以百萬計的美金滾滾注入網站開發。這么多錢足可以蓋一個裝修精良的磚房商店。當然，網站運營在成本上與商店相比要低得多，但商店相比網站卻又有無與倫比的優勢。商店里面有員工他們是活生生的，會呼吸的，具有智慧的人類、當某位遠景客戶走進商店，他/她很快就會進入員工的"偵察"視線，而后者將隨即搜索該客戶背景資料。有意無意的，員工都會開始分析該遠景客戶的風格和動作從而確定發生銷售的可能性有多大。受過良好培訓的員工知道如何處理及應對不同的狀況。沒有受過培訓的員工他們的行為通常來自經驗，尤其是那些以傭金為工作報酬的人。無論如何，有一件事是肯定的，如果銷售人員覺得這是個銷售的好機會，他們就愿意做自己能力范圍內所能做到的一切來確保你離開之前能買點什么東西。如果某家店內70%-80%的遠景客戶都沒有買任何東西就離開的話這家店就該立刻重新聘用一批人，重新進貨，重新設計或者干脆關掉。

上世紀90年代末期DOT.COM就遭遇了這一嚴峻問題。70% - 80%的客戶在沒有完成采購之前就棄網站而去。對于許多人來說這被認為是一個"行業基準",屬于可接受水平，但也有些人開始尋找解決方案。整個行業開始注意到分析家們的忠告：這一水平的放棄率是不被允許的。下面這張由Yankee集團在2000年發布的表格向我們展示了電子商務企業客戶獲取成本螺旋形盤升的過程。

與此同時Gartner集團發布報告說電子商務企業的客戶轉化率僅為1% - 2%,而背后則是高達80%的放棄率。電子零售的未來和如今無所不在的DOT.COM處于危險之中，華爾街人心惶惶。

1999年的圣誕節購物季對于電子零售商來說可謂是個極富戲劇性的轉折點。1999年這年的圣誕節e-Toys接到并接收了超出其生產能力的訂單數量。結果那年數以千計的圣誕老人未能如期降臨在孩子們面前--這對美國電子零售行業可以說是一場壞得不能再壞的災難。時至今日這場災難的余震仍在。

1999年圣誕購物季之后有一家企業開始關注eCare并發布了以下對電子零售妨礙因素的分析。這家企業就是位于Los Angeles的PeopleSupport.PeopleSupport給自身的定位是eCare外包服務商。公司創辦人叫Lance Rosenzweig,時至今日他仍是該公司CEO.PeopleSupport提供了首個多接觸點電子聯絡環境，包括電子郵件，VOIP和網絡聊天。PeopleSupport堪稱第一個投身于eCare地提供商，至今，它業界領導者的地位仍無人能撼動并在菲律賓擁有多個運營中心。

PeopleSupport的網絡聊天服務很快讓它成為境況不佳的電子零售行業的寵兒。電子零售商們以各種各樣的方式使用著這項服務。有些客戶把網絡聊天作為支持瀏覽網站的遠景客戶的手段。其它一些則在瀏覽者試圖離開站點時強制他們進入某段對話。成果令人目瞪口呆--電子零售業務的改善率高達30%.

讓數據說話…

Aberdeen集團于1999年11月公布了以下數據：--

幾乎所有行業的企業都迫不及待地擁抱電子商務，將其作為主要或輔助分銷模式。問題在于大多數充滿熱情開發電子商務能力的企業都或忽視或沒能為提供客戶所期望的服務水平打下堅實基礎。這也就導致眾多電子商務網站客戶滿意度平平，業務向競爭對手流失甚至創造出負面的品牌印象。 該報告進一步總結到，60%的網站客戶希望更多互動但許多電子商務企業無法回應電子郵件且不能提供足夠的電話支持。也有很多電子商務企業提供電子郵件支持，比如說etoys,但對于如潮水般洶涌而來的電子郵件聯絡他們顯然沒有什么準備以至于處理結果符合客戶預期的郵件少之又少。如果處理的好 （借助電子郵件響應管理系統） 電子郵件的確能為客戶解決一些非實時的問題但卻無法在瀏覽者/愿景客戶購買興趣最高的時候回答他們的詢問，PeopleSupport在其調研中提到這一事實造成的結果就是大量銷售機會僅僅因為"個人服務"和"接觸方式偏好"而流失。

電子郵件并不是種實時解決方案，在2000年，僅有40%的電子郵件是在一天內得到答復的。PeopleSupport承認，并不是每個人都喜歡即時、網上聊天風格的服務，而且也不是每個電子零售商都能承受這樣的服務成本。因此他們開始實施一些市場上最為先進的電子郵件響應管理系統。有些系統甚至具備人工智能，因此它們會學習并自動響應與日俱增的電子郵件負荷量。電子郵件的確有一定價值，但是單獨來看它并不是個完整的解決方案。

與電子郵件不同，網絡聊天能夠為瀏覽者的問題提供即時解決方案，因此它能夠讓企業在瀏覽者購買興趣最高的時候牢牢抓住他們的心。此外網站溝通還提供了一個"教育"元素，聯絡中心代理可以就網站使用對客戶進行培訓。這樣更造成了一種"粘貼"效應，當然，最為關鍵的是推動了重復購買。網絡聊天對于提供者來說是項昂貴的支出。一個三分鐘的電話應用基本上相當于17分鐘的聊天應用，但聊天系統從構架上允許代理在同一時間處理一個以上的對話。還是那句話，網絡溝通的確有一定價值，但是單獨來看它也不是個完整的解決方案。

正是基于這一點供應商們紛紛加入PeopleSupport的陣營，并且在這之后不久統一的排隊技術就問世了，更在之后發展成全面集成的聯絡中心解決方案和eCRM套件。這些系統允許聯絡中心將電話流與交談、電子郵件、郵寄信件和傳真混合起來，現在，SMS也來了。Forrester調研機構2005年進行了一個調研，意在檢測客戶偏愛的聯絡渠道有哪些以及他們實際使用的渠道又是哪些。該調研貫穿全美所有類型的企業（并不局限于電子零售商或DOT.COM們） .這個報告可能有些誤導傾向，因為它顯示41%的受調者偏愛電話聯絡，只有3%選擇聊天。如果將調研范圍局限在電子零售行業那么選擇聊天的人數將大幅上升。事實上，網站合作供應商以及eCare OSP們都可以明確的告訴大家：高達70%的購物者視網站合作為整個購物體驗中至關重要的組成部分。

Forrester的調研中值得注意的關鍵點在于它揭露了這樣一個事實：客戶不僅開始擁抱新的接觸點，而且他們正在逐漸離開電話。

這份調研對事實的另外一個誤導也即大家對多接觸點行為最早的意識是：增加接觸點就會增加聯絡數量。如果某企業每天會接到10000個電話，那么他們增加電子郵件渠道這個聯絡選擇之后其每天處理的聯絡數并不等于10, 000除以2,一半電子郵件一半電話。傳統的思想認為如果電話呼叫數為每天10,000那么大約50%的電話會轉到電子郵件渠道。其實這種事并不會發生。事實是聯絡數量可能會翻倍，因此企業需要處理大約9000個電話呼叫和10000封電子郵件。這種效應就是經濟學家們通常叫做的"彈塑性理論",就是說你提供給客戶的聯絡渠道越多那么聯系你的客戶就會越多，（尤其在銷售中） 這通常是件好事。
這個世界變了，你的聯絡中心環境也同樣如此。

然而另外一個問題又出現了。這個問題就是多次接觸，客戶或遠景客戶因為同一個原因通過企業所有渠道聯系企業。想象一下一個電信企業，它的用戶通過移動電話、發送郵件和傳真報告通話質量問題的場景。這樣做的結果就是多個重復的"事故單",接踵而來的是低效和混亂。"Rightnow Technologies"是一家非常著名的多接觸點呼叫中心供應商，這家公司建議采用"通用事故"追蹤機制，它強調報表和歷史紀錄必須作為任何一個多接觸點聯絡中心不可或缺的組成部分。"Rightnow"提供的以下插圖很清楚地向我們展示了多渠道知識庫集成是如何被強制執行的。

這個構架的好處并不僅僅在于管理普通事件；另外還有一個好處經常在打造多接觸點業務時被忽略。對于許多企業而言內容都是按照廣告、產品指南、網站、IVR、口碑等。但在大量案例中我們可以看到各種內容都是不同步的。在聯絡中心內建立起相互協調關聯的多接觸點技術平臺之后同步自然而然就達成了。比如說，所有內容都可在網站上部署完成。呼叫中心代理可使用網站界面進行訂單接收和客戶服務。語音門戶可采用"自動語音識別"和"語音轉文字技術",也就是我們所說的"IVR"解決方案，它能夠理解客戶的語音請求，錄入網站查詢并閱讀給客戶的回復。電子郵件和傳真同樣能將網站內容作為主要數據來源，甚至打印機也可在指令指導下在打印前先把內容下載下來。這些都會經過仔細的索引并在FAQ或iQ&A技術的幫助下提高可搜索性，現在，企業組織唯一需要擔心的信息來源就是網站。只要確保這個唯一的數據源的正確性，那么一切都將到位。這種方法不僅能提高企業效率更能強化聯絡中心作為接觸點匯集地的作用，確保客戶體驗的適時性和連續性。
鑒于工作負荷彈性增量定律以及多接觸點同時觸發聯絡的情況，企業面臨的下一個挑戰將是如何駕馭客戶走向正確的渠道（根據聯絡的本質屬性以及客戶的綜合價值）.接觸點采用率必須得到仔細、謹慎的管理和控制。

關于作者

以電子工程師為職業生涯的起點，成為聯絡中心醫生的Brownell O'Connor在國際CRM和客戶聯絡領域上贏得盛譽。自1990年以來，他一直致力于客戶聯絡行業，期間與各大洲的150多家呼叫中心運營部有合作。1989年，CRM被明確為專業術語之前，Brownell就在世界各地的必勝客呼叫中心開發與實施CRM. Brownell在1996年出售他的第一家呼叫中心技術公司。擁有一批實力雄厚的客戶，公司提供一系列硬件和軟件、客戶關系管理、呼叫中心管理解決方案，計算機技術整合方案以及自動服務方案。總部設在愛爾蘭都柏林，在北美、泰國、英國以及波蘭設有辦事處為全球各行業服務。主要實施"創建、運營、轉移"聯絡，當然公司在都柏林擁有和運作自己的呼叫中心。有趣的是，為了獲得愛爾蘭政府部門的支持，Brownell 克服了巨大的障礙--向政府官員引進并灌輸呼叫中心的理念，現在愛爾蘭是名副其實的歐洲呼叫中心首都。