排班”一直是呼叫中心管理的難點之一，難處在于此項工作結果要兼顧客戶、員工、管理層三方的角度。主要會受到業務發展、規模變化、員工意愿等因素的影響。這使得呼叫中心的排班工作在追求完美的接聽曲線、均衡的服務水平時，還不得不因短信促銷、人員增減等突發事件，對已做好的預排班進行調整。在客戶和產品部門的需求得到滿足的前提下，員工的預期往往被打亂，導致缺勤率增加。因此，如何對預排班進行調整從而保證其有效性變得同等重要。為此，呼叫中心排班在面對不可預見事件的基礎上，建立相對規律的排班表，兼顧多方認同度的排班策略，成為大型呼叫中心克服排班難點的重要課題。
筆者結合本人三年大型呼叫中心的管理實踐認為：呼叫中心的排班既要適應不斷變化的業務需要，又要適度考慮員工預期，才能實現管理層的認同，從而達到兼顧客戶、員工、管理三方認同的最終目標。為此制定一個相對固定而又有一定靈活度的班表，是解決排班難點的關鍵。有關排班靈活度”的制定，我們將在長期排班工作中的一些心得體會與讀者一起分享，不足之處請大家不吝指正。

一、階段性預測業務波動的幅度是前提

我們所在的呼叫中心規模超過1000人，服務對象為某行信用卡客戶，除月初賬單日、月底還款日為固定話務高峰期外，月來電規律呈現月初到月末逐漸攀升的趨勢；周來電規律呈現周一至周五話務量逐日遞減，周末話務量驟降的趨勢。下面是2009年各月來電量折線圖（圖一），以及X月預測量和實際來電量對比圖（圖二）。

圖一：

、

圖二：

通過以上模型，不難看出我們所在呼叫中心話務模型具有鮮明的月規律和周規律，但受突發事件影響（圖二紅圈標注部分），實際來電量仍有一定幅度波動。故而該中心話務量應在按月整體預測的基礎上，再根據實際情況按周進行階段性調整，班表則應隨預測話務量的修正而調整。但因此整個班表會失去控制變得毫無規律可言，也會打亂員工的休息計劃，無法實現讓員工預知休息日的初衷。

二、以波動幅度確定排班靈活度”是關鍵

歸根結底，是預測話務量存在變數導致了按月排班的不可行。我們如果想要控制它就要先量化它，如圖標注所示這個變數的影響在20％以內，那么就以20％為靈活度。將所有班次按照2:8進行分配，以80個班組為例，劃出20％即16個班組為排班的關鍵，按周進行排班，其余80％的班組即64個固定班次，按月進行排班。使排班實現相對固定

具體操作如下：

（一）、以月為周期對所有86個班組的班次進行排班，并以周為周期為所有班次設計輪班順序。

X月大輪班表

（二）、在所有班次中挑選不連續且前、后銜接靈活度高的20％的班次為機動班次（如上表黃色標注班次），按照預測話務模型按月進行預排班，但需根據預測話務量的變化按周進行調整。剩下80％的班次為基礎班次，以預測話務模型按月排班，并不再做調整。

如果某周有突發短信情況（下圖所示），導致預測量發生變化（11日），則調整20％的機動組班次，修正當周排班接聽力，使當周各日接聽率統一、服務水平達到均衡（黃線）。

三、員工共識教育，確保排班靈活度”的有效性

上述過程基本解決了排班和排休的矛盾，但還需要向員工至少是班組長一級進行共識教育，讓他們充分認識和理解每周安排20％的班次為機動排班的目的和優點。以便在個人時間與工作時間有沖突時能提前預見和調整，保證缺勤率的有效降低，提高排班靈活度的有效性。

按照上述方法，每月有20%的班組可預知全月的休息時間，剩下80%的班組可預知3周的休息時間。即可保證接聽曲線和服務水平的均衡，又能適度滿足員工的休假計劃需求，從而實現排班管理中三方認同度的較好水平。

作者單位為中國工商銀行信用卡電話服務中心（成都）座席一部。