上文我們提到發包商在選擇了自己的合作伙伴后，在后期對他們的管理中往往會有些錯誤的理念和做法，我列舉了四條。那他們具體錯在什么地方呢，讓我們一起來分析一下。

一、業務外包后，日常的服務質量, 可能發生的風險, 運用戰略和實施細節應該全部由服務提供商自行考慮，解決，與發包商沒有關系。

評論：當在全球任何一個角落的用戶重裝了自己的微軟操作系統，拿起電話聯系微軟要求重新激活產品，并得到滿意服務，給出好評時。我們可以告訴用戶剛才為他們服務的這位客服人員很有可能不是微軟的員工，而只是微軟合作伙伴公司的一員。而這位客服人員表現的好壞直接影響著用戶對微軟的評價。所以說到底服務提供商所服務的對象仍然是發包商的客戶。如果服務的好，客戶的好評將直接指向發包商，而企業可以從中得益；反之損失的仍然是企業自己。所以現在越來越多的外包已經不是簡單地從成本角度考慮，而是從戰術要求、戰略發展出發。發包商和服務提供商是利益共享的伙伴，所以發包商在選擇了自己的合作伙伴后，需要在日常工作中不斷給他們幫助和指導，甚至提供資源以確保服務供應商能真正服務好發包商自己的客戶。

二、服務提供商是乙方, 是發包商的下屬; 所以發包商的工作就是不斷提要求, 而服務提供商只要努力滿足就行了。

評論：服務提供商和發包商是起不同作用的兩個角色，并不存在上下級關系。舉個例子當某人拿出一張一百元人民幣的真鈔票讓你花八十元人民幣買，你會買么？我相信大部分人會同意這樁買賣。發包商尋找合作伙伴也一樣，雖然發包商花了錢，但是服務提供商因為自己的專業性，它為發包商創造了發包商自己花同樣的錢和精力所不能取得的效果，他證明了自己的價值。所以這種合作對發包商和服務提供商而言是雙贏的局面。但是為什么日常工作中，我們常常看到的情境是發包商在發號施令，服務供應商在跟著采取行動呢？那是因為發包商對自己的業務發展、績效指標有更明確的規劃和要求，他在合作中扮演的是個舵手的角色，而服務供應商扮演著船員的角色。舵手提出的指示必須清晰、合理，同時不能頻繁地改動大方向。而船員需要積極依照舵手的命令來努力，將船駛向既定目標。

三、如果當前的服務提供商發生了問題，發包商可以立即導入第二供應商。所以發包商永遠占于主導地位。

評論：的確發包商可以根據自己的需求更換服務提供商，但在更換過程中帶來的負面影響也將是巨大的。舉例來說一旦當發包商告訴合作伙伴雙方的合作關系將在1個月內終止，可預見服務提供商的整體服務質量將在緊接著的1個月內出現迅速地下滑。這只是困難的開始，在隨后的數據轉移、人員轉移、新供應商熟悉業務并達到要求等一系列過程中，發包商仍然會面對很多意想不到的問題。而一旦客戶體驗因為這些問題受到影響，發包商就會面臨更嚴峻地挑戰。所以建議發包商在選擇服務提供商的時候千萬不要只注重成本因素，而是應該從綜合因素考慮，一旦定了合作伙伴輕易不要更換，不然吃虧地還是自己。最近就聽說某國內知名外包商因為自己提供的低價成功拿下一超過兩百座席的單子。可是在項目實施過程中發現因為報價太低，根本不能覆蓋項目的成本，結果導致人員大幅度流失，整個項目處于擱淺狀態。發包商的業務由此受到極大影響，不得不計劃重新招投標。

四、一旦服務供應商導入某項流程或是改進措施，他們就會自動地把它做好。

評論：據筆者觀察，如果缺乏某些動力或者衡量標準，大部分服務供應商并不會完全根據發包商的要求實施某項改進措施或者導入某個優化流程。畢竟這些工作需要額外的人員、時間和精力投入。而國內不少企業的管理方式是大掃除式的管理，也就是表面功夫做得好，有人來檢查的時候表現的好，但日常工作中卻是另外一個樣式。所以當發包商要求合作伙伴有所變化時，一定要設定好期望變化發生的時間點以及量化的指標，督促服務提供商將改進措施貫徹到位。

復旦大學CC-CMM研究中心發布的《2009年中國呼叫中心運營標桿管理報告》中提到中國目前已經有將近24.3%的企業將自己的呼叫中心外包。雖然過去的一年中，部分企業和客戶由于全球經濟危機的緣故，影響到原有的外包計劃。但中國大陸地區在2009年的外包呼叫中心市場仍然有超過17.6%的增長。

呼叫中心外包市場的蓬勃發展給眾多服務提供商帶來了機遇，近幾年專職的外包商如雨后春筍版涌現。而服務提供商具體該做些什么才能保證外包項目的成功、有效呢？

筆者認為至少需要做到三步：簽署內容明晰的合作合同 ，項目實施初期注重規劃的全面和可控，項目實施中期的行動規范

第一步：簽署內容明晰的合作合同

要做到合同明晰，我們往往可以在其中包含三部分內容：主協議、補充協議和工作說明。

主協議包含的信息：公司義務、收費和支付條款、分包有關工作定義、保密條款、所有權和許可；

保證和聲明、保險內容、稅項、協議期限 （違約條款）等；

補充協議包含的信息：項目實施對設施的要求、災難恢復要求、培訓時長和內容的要求、安全義務

現場檢查條例等；

工作說明包含的信息：外包項目的工作范圍、服務提供商實施項目的組織要求、績效目標、員工可使用資源定義、服務和流程規范等；

為了確保發包商和服務提供商能簽署雙方都認可，而且可作為后期工作指導的合作合同，我們需要完成五個步驟。

步驟一、以終為始

有些合作之所以會失敗，就是輸在了起點上。因為有些合同談判參與人員會把合同談判結束視為終點”，把獲得雙方在合同上簽字定義為成功”。所以雙方在合同制定過程中不會充分考慮項目實施中可能面臨的問題，或者為了確保項目成功需要投入哪些資源。

為了避免類似問題的發生，在討論和制定合同時，建議發包商和服務提供商可以把項目想象成已經實施了一段時間，而我們可能面臨的問題會有哪些？項目實施狀況會如何？雙方具有的能力和資源能否確保項目順利開展？

步驟二、幫助對方做好準備

合同制定過程中，有些合同談判人員為了試圖保護合同的順利簽約，會努力使信息不被充分披露或限制相關干系人介入。

事實上一份清晰的合作合同需要涵蓋工作中所涉及的方方面面，為了避免日后關于合同條款及工作范圍的困惑及爭議，在合同討論和制定時需要確保發包商和服務提供商對等相關人員的悉數參與，并且面對面地討論與談判。達成一致后，將相關信息寫入合同文本。

步驟三、以協同一致為共同責任

合同談判中經常會充斥著一種自然而然的我們”、他們”、你們”的敵對心理，而在這種氛圍下，談判雙方會不自覺的將自己列為兩個敵對陣營。而如我前文所言，發包商和服務提供商其實是一條船上承擔著不同職責的兩個角色。雙方應該在合同制作過程中討論可能面臨的共同問題和挑戰，建立一個互信、互賴、互助的環境。

步驟四、發一個聲音

在合同談判的雙方團隊就合同內容達成一致后，發包商和服務提供商需要向雙方參與項目實施的團隊成員分別陳述合同條款及工作聲明(SOW)。而且必須確保傳遞信息的一致性，同時保證相關成員準確地理解合同內容。避免在日后的合作過程中發生發包商靠假定或者假設進行管理，而服務提供商憑借感覺進行工作的情況。

步驟五、像商業流程一樣管理合同談判

我們必須確保以實施為本”的思想始終貫穿于所有合同談判的始終，避免發包商以毫不憐憫”的態度榨出盡可能合算”的合約，而置可實施性于不顧；同時，服務提供商為了獲取項目，先義無反顧”的承諾，即使根本就無法兌現。

為了做到這一點，合同中我們可以增加一些獎勵真正體現價值的條款或者增加一些控制環節。