-攜程旅行網副總裁孫茂華訪談

在2000年我進入攜程工作時對呼叫中心”了解不是很多，從管理4人客服熱線小組開始邊學習、邊建設。現在，攜程已有了酒店預訂、機票預訂、度假預訂、客戶服務、商旅預訂五大板塊，擁有2400座席、近4000人的呼叫中心隊伍。

　　我想攜程呼叫中心的發展也一定程度上展示出了中國呼叫中心行業的發展。現在中國大型的呼叫中心已經很多，特別是在金融業、電信行業和旅游業，經歷短短十年的摸索，各自都已經積累了自己豐富的經驗，加之行業機構組織的論壇和會議，加強了業內的學習和交流，全行業的業務和管理水平都提高很快。

　　由于客戶對服務的期望越來越高，沒有好的服務水準的呼叫中心很難獲得客戶的認可，因此大家都在努力提高服務和管理，確保在競爭上的優勢。攜程呼叫中心的管理也從最初依賴個人能力發展到現在，形成一整套相互平衡、相互制約的管理體系，并通過平衡記分卡、6西格瑪、勝任力模型等工具和手段，一步一步努力把服務管理提升到一個新的高度。

　　我認為大規模的呼叫中心完全符合了服務2.0的各項特征——以高科技為手段，在組織、功能等方面對傳統服務業態進行模式創新、管理創新、內涵創新；以交互性、工具性、體驗性為特點，實現大規模、可復制的個性化或標準化服務。

　　從攜程本身的發展歷史來看，經歷了從20個人以下的服務小組到百來個人的小型呼叫中心，一直到現在幾千個人的大型呼叫中心，我感到規模愈大，以下幾點愈是明顯：

　　（1）流程分工明確，日趨精細。像攜程這樣不僅僅提供幫助信息，而且要進行預訂服務的大中型呼叫中心，業務知識復雜，培訓比較難，而萬一出現差錯后果是很嚴重的。只有設計完善的流程，員工才能各司其職并易于培訓，達到容易復制的效果，才能滿足迅速擴張的需要。

　　（2）規模效應突顯。大型呼叫中心在人員調配、效率提高上比小呼叫中心反而更容易些、更靈活。

　　（3）對科學管理的要求更高。小型呼叫中心可以進行親情式管理，而大中型呼叫中心則需要進行更科學的管理、監督、控制和改進，需要更多的方法和技巧，不然無法掌控整個局面。

　　（4）技術的支持愈發重要。由于呼叫中心要面對的是區域化客戶，無論是運營管理，還是系統支撐，都呈現復雜化的趨勢，如果沒有成熟的技術支持只能事倍功半。

　　（5）需要更重視公司文化建設和人員梯隊建設。大型呼叫中心基本都會經歷一個快速擴展的階段，在這個過程中，會出現管理人才脫節的情況，有很多管理崗位沒有合適的人才。這也是呼叫中心在規模膨脹過程中經常面臨的一個難題。對此，攜程的解決方案就是加大力度進行內部選拔培訓，培養一批管理實習生作為儲備人才，同時也大力吸收呼叫中心以及行業的管理人才，三管齊下以滿足日益增長的人才需要。

　　大中型呼叫中心在管理中還會面臨服務一致性的難題。做好服務的一致性，要解決好三個問題：（1 ）建立服務一致性的氛圍；（2 ）服務流程和制度要做到精細化；（3）服務管理制度要有效執行。切實做好這三點，上千人的座席代表并不比幾個員工難管理。當然這三點說說容易，做起來還是比較辛苦的，其中，特別要避免的是過分死板的流程和管理。

　　大中型呼叫中心在制度和流程設置上我覺得從原則上看和小型呼叫中心并沒有很大的分別，都需要以客戶為本、找出客戶的需求并隨著客戶需求變化及時調整。

　　但是大型呼叫中心在流程和制度上的設置和變動上會更加謹慎。像攜程這樣的大型呼叫中心即使在流程上只更改一個細節，對成本、對客戶體驗的影響都會很大，因此我們在做決策時都是非常謹慎的，不再和從前一樣憑感覺行事，而要經過很仔細的量化分析才做最后決定。規章制度也是如此，公司大了，各種年紀、形形色色的員工都有，制定規章制度的時候也需要通盤考慮大部分員工的利益和接受程度，不能由領導層拍拍腦袋就算。制定好流程規章制度以后，執行倒是需要很大的精力和一絲不茍的精神，否則層層落實過程中，每層稍微有點走樣，到基層就完全變形了。

　　對于大規模的呼叫中心來說，僅僅依靠科學管理還是不夠的，必須從上到下都貫穿落實公司的文化思想，才能發揮大家的主觀能動性，最終提供最好的服務。我個人很喜歡的一句話是：員工百人，我身先士卒，員工千人，我監督管理；員工萬人，我只有文治”。國內座席代表的一個普遍現象是人員年輕且缺乏社會經驗，80后”們還沒有形成自己的人生觀、世界觀，崇尚個性，思想容易波動，因此需要從上到下，把抽象的文化建設具體到一線員工的實際工作實踐，和他們的工作生活貼近，深入到他們的內心。攜程各呼叫中心部門經常會搞一些相關的文化活動，比如評選最佳文化案例等，帶動部門內的良好文化風氣。另外，大型呼叫中心管理層級比較多，為了避免基層的呼聲傳達不到管理者，我們建立了多渠道的溝通和反饋機制，員工可以通過郵件、接待日直接向高層反映問題或提出建議。這樣不但能解決問題，還能發現人才。

　　為了強調秩序和行動的統一，在國內，大型呼叫中心較為普遍的奉行準軍事化管理思想，但適當地引入人性化的因素也是必需的。

　　首先，制定規章制度和流程的原則需要人性化，把對客人服務的要求和員工的利益結合起來，才能讓員工順勢而行，達到人性和紀律的統一；其次，制定規章制度的過程需要人性化，讓基層員工多參與和多溝通，才能制定出大家都愿意遵守的規章制度；第三，需要更多地體現管理者的人性，小組活動、部門年會、管理者午餐等都是管理者和員工溝通的好機會；第四，工作環境盡可能人性化，在和服務無關的地方比如員工著裝、桌上裝飾等等，攜程的規定是比較放松的，讓員工各顯風采，獲得輕松愉快的上班環境。

　　呼叫中心的主要管理指標，在業界都是統一的。在落實上，大型呼叫中心更注重以下幾點：

　　（1）分工更加明細，績效管理涉及的人員更多。整個呼叫中心的運營指標要分解到多個角色和崗位，在績效指標的設計上要合理設置，要兼顧整體運營指標的實現和各崗位指標的協調，避免大家只關注自己的指標而忽略部門運營的整體目標。

　　（2）更強調數字化管理。呼叫中心運營的情況絕大部分可以通過呼叫中心的統計數據來體現，可以通過指標的變化情況對管理進行監控。同時通過實際運營的指標數據，可以更加客觀的評價團隊的運營和管理狀況。

　　（3）更強調績效的實時監控。事后監控是一個滯后指標，指標出現也代表實際結果已經發生，所以我們采取的基本都是補救行為。對于大型呼叫中心而言，影響范圍較大，所以，大型呼叫中心績效管理中更加強調實時管理，進行及時調整。