10年前，大多數(shù)公司想都沒(méi)有想過(guò)電話客服中心也有創(chuàng)收的潛力。而如今，某些信用卡公司的所有新增收入中，電話客服中心創(chuàng)造的收入占了25％，而對(duì)于某些電信公司，這一數(shù)字甚至高達(dá)60％。電話客服中心座席代表的首要任務(wù)是解決客戶的服務(wù)請(qǐng)求。但是，企業(yè)也鼓勵(lì)他們主動(dòng)與客戶交談，挖掘客戶的潛在需求，這樣做可以促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售，或者將現(xiàn)有的產(chǎn)品升級(jí)。

某些行業(yè)，如零售銀行業(yè)，在將服務(wù)型電話客服轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售型電話客服的過(guò)程中行動(dòng)遲緩，部分原因是擔(dān)心銷售行為會(huì)讓尋求服務(wù)的客戶產(chǎn)生反感。然而，我們的研究表明，在座席代表滿足了客戶的服務(wù)要求后，再真誠(chéng)地詢問(wèn)他們是否有其他需要時(shí)，客戶一般都比較容易接受購(gòu)買新產(chǎn)品。

我們還發(fā)現(xiàn)，有些公司無(wú)法挖掘出電話客服中心的全部創(chuàng)收潛力，只是因?yàn)檫@些公司對(duì)機(jī)會(huì)所帶來(lái)的影響缺乏了解。例如，在零售銀行業(yè)，我們估計(jì)每5位呼入型服務(wù)代表，就能夠產(chǎn)生與一個(gè)成熟分支機(jī)構(gòu)同樣多的新零售業(yè)務(wù)。北美頂級(jí)銀行的電話客服中心會(huì)處理30％以上的客戶互動(dòng)，所以在呼入型服務(wù)通話期間進(jìn)行交叉銷售，可以增加新產(chǎn)品的年銷售額，而增加的金額相當(dāng)于銀行整個(gè)分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)零售銷售額的10％。

在電話客服中心轉(zhuǎn)型過(guò)程中，剛剛開(kāi)始努力從服務(wù)型電話客服轉(zhuǎn)向銷售型電話客服的銀行和其他公司必須首先提供一致的、高品質(zhì)的客戶服務(wù)。其次，管理者必須確保從高級(jí)管理層到一線座席的所有員工都具備良好的觀念、動(dòng)力和技能。

銀行電話客服中心的潛力有待挖掘

銀行一直沒(méi)有積極采納從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的計(jì)劃，主要是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品（例如房屋凈值貸款）在本質(zhì)上比電信產(chǎn)品（如呼叫等待）復(fù)雜得多。2005年上半年，我們對(duì)北美6家大型零售銀行從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型計(jì)劃的業(yè)績(jī)進(jìn)行了研究，值得一提的是，這項(xiàng)研究是對(duì)250位銀行電話客服中心座席代表進(jìn)行的跟蹤監(jiān)控，對(duì)600多次電話客服進(jìn)行的評(píng)估。我們發(fā)現(xiàn)，這些公司與已成功實(shí)現(xiàn)從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的行業(yè)中的公司相比，座席代表的動(dòng)力和交叉銷售技能均存在著巨大的差距。例如，電信行業(yè)的座席代表在半數(shù)的電話客服中會(huì)嘗試探尋客戶的需求。而許多銀行的座席服務(wù)代表卻很少這樣做（圖 1）。

事實(shí)上，我們知道有兩家北美銀行（不在我們的研究范圍之內(nèi)），已經(jīng)將它們的電話客服中心轉(zhuǎn)變成強(qiáng)大的創(chuàng)收之源。一般來(lái)說(shuō)，這些銀行的座席服務(wù)代表在每處理100個(gè)通話時(shí)，最多可銷售4種核心產(chǎn)品¹，以及5種其他關(guān)系構(gòu)筑產(chǎn)品（例如，直接存入帳戶、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)和帳單支付服務(wù)）。據(jù)此來(lái)看，我們估計(jì)每5位呼入型座席服務(wù)代表所創(chuàng)造的新產(chǎn)品銷售額就相當(dāng)于一個(gè)成熟的銀行分支機(jī)構(gòu)的銷售額（圖 2）。

我們發(fā)現(xiàn)，嘗試將電話客服中心轉(zhuǎn)變成利潤(rùn)中心的大多數(shù)銀行和其他公司之所以步伐緩慢，并不是投資不足，而是根深蒂固的觀念阻礙了座席代表發(fā)揮他們的銷售潛能。針對(duì)因新產(chǎn)品銷售的功勞應(yīng)該給誰(shuí)的問(wèn)題爭(zhēng)論不休，管理者和座席代表認(rèn)為交叉銷售會(huì)對(duì)客戶服務(wù)造成干擾，還有就是電話銷售的不好名聲，這些問(wèn)題構(gòu)成了一道難以逾越的變革管理難題。

提高從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的業(yè)績(jī)

在實(shí)施從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略的兩年里，大多數(shù)先前就已提供高質(zhì)量服務(wù)的銀行電話客服中心，都有可能提高他們的銷售水平，以達(dá)到每100次通話至少能銷售3個(gè)核心產(chǎn)品。想要成功，銀行管理者首先必須確定他們是否需要加強(qiáng)基本服務(wù)功能。在確信能滿足客戶的服務(wù)需求后，管理者就必須使所有銀行員工（從高級(jí)管理層到基層員工）相信，交叉銷售是值得去做的，然后為座席代表提供有效的培訓(xùn)、激勵(lì)和呼叫路由工具，以加快轉(zhuǎn)型的步伐，促進(jìn)銷售的增長(zhǎng)。

增強(qiáng)客戶服務(wù)基礎(chǔ)

電話客服中心座席代表必須證實(shí)已行使了自身的主要職責(zé)，也就是要先滿足客戶的直接需求，然后才有資格進(jìn)行銷售。如果座席代表對(duì)于解決疑問(wèn)或難題的工作都無(wú)法勝任，很明顯也就不適合探尋客戶的其他需求，當(dāng)然更不能指望他們進(jìn)行銷售。同樣，如果座席代表在解決服務(wù)查詢問(wèn)題時(shí)不能設(shè)身處地地為客戶著想，那么客戶可能就不想談?wù)撍麄兊男枨螅劜簧蠈?duì)新產(chǎn)品或服務(wù)感興趣了。

能力、信心和對(duì)客戶真誠(chéng)的關(guān)心，顯然都是進(jìn)行交叉銷售的先決條件。然而，我們發(fā)現(xiàn)有幾家銀行在嘗試實(shí)施從服務(wù)向銷售的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，并沒(méi)有首先建立扎實(shí)的服務(wù)基礎(chǔ)。如果電話客服中心沒(méi)有上述基礎(chǔ)，仍然還要嘗試進(jìn)行交叉銷售，那么不但可能會(huì)失敗，而且還會(huì)有進(jìn)一步損害現(xiàn)有客戶關(guān)系的危險(xiǎn)。

銀行管理者不應(yīng)該低估扭轉(zhuǎn)服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)不善局面的難度。通常，需要變革幾個(gè)核心流程（例如計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)和考核），而若要使行為和流程在組織內(nèi)固化并提升客戶滿意度，常常需要花費(fèi)一年以上的時(shí)間² 。

在整個(gè)組織內(nèi)統(tǒng)一從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)

整個(gè)組織中的高級(jí)管理者可能會(huì)堅(jiān)信，銷售是電話客服中心服務(wù)的重要組成部分。但是如果電話客服中心內(nèi)外喪失了這種信念的話，這通常是因?yàn)閾?dān)心過(guò)于主動(dòng)的銷售會(huì)讓客戶敬而遠(yuǎn)之，并逐漸降低交叉銷售的價(jià)值。這種風(fēng)險(xiǎn)的確存在，但是還是有辦法減少風(fēng)險(xiǎn)的。最佳的解決方法是，通過(guò)電話回訪對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查，以追蹤每位座席代表的表現(xiàn)，進(jìn)而評(píng)估和監(jiān)控客戶的體驗(yàn)。

電話客服中心以外的管理者如果對(duì)從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型持抵觸態(tài)度，在很大程度上是由于職場(chǎng)政治。許多管理者固執(zhí)地認(rèn)為，應(yīng)該由分支機(jī)構(gòu)擁有”客戶，而電話客服中心會(huì)奪走本該屬于分支機(jī)構(gòu)的銷售額和相關(guān)傭金。為了盡可能化解渠道沖突，一家從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型后業(yè)績(jī)非常出色的北美零售銀行，設(shè)計(jì)了一套傭金系統(tǒng)，讓電話客服中心座席代表與銀行分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)員共同分享電話客服中心的銷售收益。借助這個(gè)系統(tǒng)，電話客服中心座席代表可以為客戶與銀行業(yè)務(wù)員安排預(yù)約，如此一來(lái)，客戶就可以獲得完美流暢的服務(wù)體驗(yàn)。

電話客服中心內(nèi)部的管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須相信，探詢客戶需求并推薦產(chǎn)品也是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的表現(xiàn)。改變電話客服中心座席代表行為的一個(gè)方法是：研究他們對(duì)銷售的看法，然后立即解決他們所擔(dān)心的問(wèn)題。比方說(shuō)，如果研究發(fā)現(xiàn)座席代表（也可能是他們的經(jīng)理）擔(dān)心交叉銷售嘗試可能會(huì)使客戶不悅，那么一種應(yīng)對(duì)方案就是讓管理層從客戶那里收集各種明證，證明客戶對(duì)于通過(guò)電話客服中心所購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)感到滿意。另外，對(duì)于在什么情況下嘗試銷售會(huì)讓客戶生厭，可以讓客戶提供反饋，也不失為一個(gè)好的辦法。

有時(shí)，管理者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只是對(duì)座席代表能否經(jīng)過(guò)學(xué)習(xí)而成為優(yōu)秀的銷售人員抱懷疑態(tài)度。有些話語(yǔ)，例如我們嘗試避免使用‘銷售’這樣的字眼，因?yàn)榕聡樀阶?rdquo;，或者座席代表即使不進(jìn)行銷售，也可以成功”，看起來(lái)似乎是無(wú)心之談，但暗示了這其中的抵觸情緒和不協(xié)調(diào)性。更糟糕的是，座席主管和支持部門的主管只是口頭強(qiáng)調(diào)從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的重要性，而言行卻沒(méi)有一致。我們所研究的大多數(shù)銀行中，座席主管花在培訓(xùn)座席代表上的時(shí)間還不到三分之一，而花在提升銷售技能方面的時(shí)間，還不到那些培訓(xùn)時(shí)間的四分之一。這種狀況令人頗為遺憾，因?yàn)槲覀兊难芯勘砻鳎斫邮芘嘤?xùn)的多少是推動(dòng)從服務(wù)到銷售業(yè)績(jī)的重要因素（圖 3）。

成功的示范標(biāo)兵活動(dòng)，可以使座席代表和管理者對(duì)電話客服中心銷售潛力作出客觀理性的評(píng)估，而且組織上下也會(huì)對(duì)服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型給予支持。大多數(shù)銀行管理者只關(guān)心能否超過(guò)上一年度的銷售業(yè)績(jī)，如果他們了解相關(guān)數(shù)據(jù)，就可能轉(zhuǎn)向他們本應(yīng)關(guān)注的焦點(diǎn)，即銷售轉(zhuǎn)換率的量級(jí)增長(zhǎng)。

培養(yǎng)座席的意愿和技能

激勵(lì)座席代表進(jìn)行交叉銷售時(shí)，一個(gè)棘手的難題就是培養(yǎng)他們的技能。接受我們調(diào)查的座席代表中，有三分之一以上表示銷售令他們感到不太適應(yīng)。對(duì)300名座席代表的匿名調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相信銷售是服務(wù)客戶的重要手段”的座席代表越多，這樣的銀行的客戶轉(zhuǎn)換率也就越高，這符合我們的預(yù)期。

改變座席代表意愿和技能的關(guān)鍵要素已清晰明了：培訓(xùn)和指導(dǎo)座席代表交叉銷售的藝術(shù)。適當(dāng)?shù)臉I(yè)績(jī)衡量指標(biāo)和激勵(lì)措施、愉悅的工作環(huán)境也有助于促進(jìn)銷售。但是大多數(shù)銀行領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)于關(guān)注流程，往往是只在他們認(rèn)為符合交叉銷售需求的框內(nèi)打勾。當(dāng)務(wù)之急應(yīng)該是改變?nèi)耍粌H僅是改變流程。

幸運(yùn)的是，許多座席代表都能學(xué)會(huì)如何挖掘客戶的需求，并推薦他們?nèi)プ稍冧N售人員。和其他行業(yè)一樣，人才流失率之高，讓一些銀行電話客服中心不愿在培訓(xùn)和指導(dǎo)上投入太多。 但是以我們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，這樣投入是必要的，恰恰體現(xiàn)了銀行對(duì)座席代表職業(yè)生涯規(guī)劃的承諾，這有助于激發(fā)他們的熱情。更重要的是，為他們提供獲得成功的技能，特別是在交叉銷售方面，不但能緩解他們的工作壓力，還能提高業(yè)績(jī)。這兩點(diǎn)好處可以有效地防止人才流失³。對(duì)成年人來(lái)說(shuō)，有效的學(xué)習(xí)方法就是將新知識(shí)付諸實(shí)踐、將新舊知識(shí)融會(huì)貫通、向同級(jí)同事而不是向上級(jí)學(xué)習(xí)⁴。然而，即使大多數(shù)銀行的電話客服中心座席代表接受了任何正式交叉銷售培訓(xùn)的話，這種培訓(xùn)也只是限于課堂教學(xué)這一層次而已。有一家銀行，培訓(xùn)人員利用呼叫流程記憶法幫助座席代表記住如何向銷售過(guò)渡，但是當(dāng)問(wèn)到這種記憶法代表的意義時(shí)，卻沒(méi)有一位培訓(xùn)人員記得。只有一位在幾周前參加過(guò)培訓(xùn)課程的座席代表還記得記憶法的內(nèi)容，但是她的主管卻沒(méi)有趁熱打鐵，因此她也就沒(méi)有機(jī)會(huì)學(xué)以致用。

另一家成功的銀行是這樣做的，在歷時(shí)數(shù)周的時(shí)間內(nèi)分階段推出交叉銷售培訓(xùn)課程。座席代表不但能夠解釋他們所學(xué)到的銷售方法，還能記住特定的技巧和用語(yǔ)。此外，銀行管理層還讓電話客服中心所有座席主管去學(xué)習(xí)相同的課程，這樣一來(lái)，他們可以對(duì)座席代表有效地進(jìn)行指導(dǎo)，以強(qiáng)化培訓(xùn)效果。

我們對(duì)座席代表的調(diào)查證實(shí)，物質(zhì)激勵(lì)可以作為推動(dòng)交叉銷售的一種強(qiáng)有力的手段，特別是對(duì)于頂級(jí)座席代表來(lái)說(shuō)。但是，雖然適宜的激勵(lì)計(jì)劃必不可少，但它也不是萬(wàn)應(yīng)靈藥。在所研究的6家銀行之中，我們發(fā)現(xiàn)交叉銷售業(yè)績(jī)和此類計(jì)劃的構(gòu)成方式并無(wú)任何關(guān)聯(lián)，其中構(gòu)成方式包括分紅的數(shù)量或頻率，以及接受分紅的座席代表的人數(shù)。

按價(jià)值細(xì)分

銀行向客戶提供始終如一的高品質(zhì)服務(wù)，在整個(gè)組織內(nèi)統(tǒng)一從服務(wù)向銷售轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，培養(yǎng)座席代表的交叉銷售技能，做好這些工作之后，就可以使用呼叫路由細(xì)分工具，進(jìn)一步增加銷售額。 例如，管理人員可以將一組類似的客戶或具有相似問(wèn)題的客戶分配給某座席代表。這種方法使座席代表能逐漸把握節(jié)奏，從而更快地解決問(wèn)題并更順暢地過(guò)渡到銷售。例如，一家北美電信提供商對(duì)其來(lái)電隊(duì)列進(jìn)行了調(diào)整，將高價(jià)值、高潛力但有風(fēng)險(xiǎn)的客戶安排給經(jīng)過(guò)特殊培訓(xùn)的座席代表處理。這樣做不僅提高了風(fēng)險(xiǎn)客戶的保留度，還增加了高價(jià)值客戶的滿意度。

銀行還可以從互動(dòng)式語(yǔ)音應(yīng)答 (IVR) 系統(tǒng)中精選一些客戶，以此來(lái)增加銷售額。所有有服務(wù)需求的銀行客戶之中，高達(dá)85％的人從未與座席代表聯(lián)絡(luò)。在電話客服中心業(yè)務(wù)不太忙的情況下，唯有更多地主動(dòng)與客戶交流，才能創(chuàng)造出更多的銷售機(jī)會(huì)。在客戶表明自己的身份之后，客戶收集軟件就會(huì)找出高潛力的客戶，將他們從系統(tǒng)抽出，然后安排給所擁有的技能符合客戶需求的座席代表。例如，有一家銀行通過(guò)這種方式，將不使用分支機(jī)構(gòu)但有可能購(gòu)買房貸產(chǎn)品的潛在客戶挖掘出來(lái)，很明顯房貸產(chǎn)品價(jià)值比其他核心產(chǎn)品高十倍還多。 現(xiàn)在，每收集100個(gè)客戶，就差不多可以售出3個(gè)房貸產(chǎn)品。要達(dá)到這種程度的成功，就應(yīng)該讓擅長(zhǎng)把握高潛力銷售機(jī)會(huì)而且自信的頂級(jí)座席代表操刀上陣，因?yàn)榭蛻舯蛔詣?dòng)系統(tǒng)選出，可能會(huì)讓他們感到有些不知所措。

依我們的觀點(diǎn)來(lái)看，盡管自動(dòng)提示會(huì)告訴座席代表可以提供哪些產(chǎn)品，銀行也應(yīng)該抵制住在這方面過(guò)分投資的誘惑。如果要說(shuō)有什么缺點(diǎn)的話，就是這種方法推行機(jī)械化的銷售宣傳，過(guò)度依賴電話腳本，使座席代表更難于領(lǐng)會(huì)客戶的意向。據(jù)我們觀察，在信用卡和電信行業(yè)，比起那些如機(jī)器人一樣按部就班地遵循自動(dòng)提示的座席代表，那些能夠傾聽(tīng)客戶談話、提出實(shí)際問(wèn)題來(lái)確定客戶需求的座席代表發(fā)掘銷售機(jī)會(huì)的可能性要大得多。

從服務(wù)轉(zhuǎn)向銷售勢(shì)在必行，銀行不但要對(duì)這其中的環(huán)節(jié)一一處理，還應(yīng)該依照正確的順序進(jìn)行。如果電話客服中心的服務(wù)沒(méi)有達(dá)到一流，客戶是不愿意接受交叉銷售的。座席代表在提供始終如一的一流服務(wù)后，必須積極地向銷售過(guò)渡，但這樣做的前提是，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和支持經(jīng)理對(duì)服務(wù)和銷售抱有堅(jiān)定不移的信念。

最重要的是，管理者必須意識(shí)到要使所有經(jīng)理、座席代表和相關(guān)支持部門的人員接受新觀念和行為是有一定難度的。但是當(dāng)各利益相關(guān)方都相信存在潛在收益，即會(huì)增加銷售和促進(jìn)長(zhǎng)期增長(zhǎng)時(shí)，銀行就可以發(fā)揮出呼入型電話客服中心的全部創(chuàng)收潛力。