在過去三十年，電話客服中心已成為許多企業(yè)的營銷及客戶服務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分。但根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多電話客服中心并沒有發(fā)揮其最大作用。嚴(yán)格控制成本固然很重要，但如果不加甄別地將客戶來電全部轉(zhuǎn)移到公司網(wǎng)站上，或輕率地將電話客服中心外包出去，則可能會降低而不是提高電話客服中心的效能。關(guān)鍵是要制定一個能夠在成本、收益及質(zhì)量之間取得良好平衡的客戶服務(wù)戰(zhàn)略。只有這樣，企業(yè)才能將電話客服中心轉(zhuǎn)變成能夠帶來競爭優(yōu)勢并促進(jìn)增長的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。

想要挖掘出電話客服中心最大價值的企業(yè)必須做好以下三件事。首先，制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略，此戰(zhàn)略遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于以低成本提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。其次，建設(shè)實現(xiàn)這一戰(zhàn)略所需的基礎(chǔ)設(shè)施，明智地使用外包與科技手段。第三，通過在客服代表輔導(dǎo)及業(yè)績管理體系上投入時間和金錢來確保這一戰(zhàn)略在客服代表與客戶的所有互動中得到最好的執(zhí)行。做好這三件事的企業(yè)會得到豐厚的回報：電話客服中心的收入將增加20-35%，成本下降15-25%，而且服務(wù)質(zhì)量也得到改善。

制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略

電話客服中心產(chǎn)生于一個基本需求：回答客戶的問題。1972年，應(yīng)美國大陸航空公司的要求，羅克韋爾國際公司（現(xiàn)為羅克韋爾自動化公司）的羅克韋爾柯林斯分公司研制出第一個自動來電分流系統(tǒng)，電話客服中心行業(yè)由此誕生。最初，很少有人想到利用電話客服中心來發(fā)展新業(yè)務(wù)或維持既有業(yè)務(wù)，它們的用途僅限于處理客戶的問詢。變化發(fā)生在上世紀(jì)九十年代，隨著基于軟件的路由系統(tǒng)及客戶關(guān)系管理應(yīng)用程序的出現(xiàn)，電話客服中心發(fā)揮營銷作用的機會大為增加。

如今，所有財富500強企業(yè)都擁有至少一個電話客服中心。各公司的這些電話客服中心平均雇用4,500名客服代表。全球各地電話客服中心的年度開支超過3，000億美元¹。雖然近年來外包及離岸外包的作法引起了很多爭議，但電話客服領(lǐng)域幾乎可以肯定會繼續(xù)發(fā)展。北美目前有55,000個電話客服中心，雇用290萬名客服代表，這些數(shù)字將保持穩(wěn)定。但全球其他地方300萬的客服代表數(shù)量預(yù)計將每年增加10%。到2007年，在北美電話客服中心工作的客服代表中，預(yù)計將有約12%受雇于本土或海外的外包商，向海外外包的工作崗位將占崗位總數(shù)的7%。

盡管如此，許多企業(yè)仍未能充分挖掘出電話客服中心的最大價值。為做到這一點，企業(yè)首先必須制定客戶服務(wù)戰(zhàn)略。

成本控制不應(yīng)過分嚴(yán)格

電話客服中心的運營成本十分高昂,其成本基數(shù)對許多企業(yè)而言都很大，所以通過提高電話客服中心效率來實現(xiàn)精益運營很重要。但是，如果過分削減開支、一昧追求提高效率的話，也會產(chǎn)生意想不到的副作用。相反，一些企業(yè)（尤其是金融、電信、有線電視和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)）的工作已經(jīng)表明，電話客服中心可以成為非常有效的創(chuàng)收渠道，而且無須增加平均處理時間”：即客服代表與客戶保持通話的時間。

平均處理時間作為衡量客服代表生產(chǎn)力的重要指標(biāo)受到管理人員的嚴(yán)密監(jiān)控。然而，北美一家電信公司發(fā)現(xiàn)，過度縮減平均處理時間不僅導(dǎo)致收益減少，而且還削弱了客服代表銷售產(chǎn)品與服務(wù)的能力：客服代表只想著盡量壓縮每次通話的時間，如果害怕時間超過目標(biāo)時間，他們就會選擇根本不推銷任何產(chǎn)品與服務(wù)。此外，雖然許多客服代表的平均處理時間都差不多，但每次通話的收益卻大不相同。這家公司決定，通過目標(biāo)銷售培訓(xùn)與客服代表輔導(dǎo)來提高客服代表的整體表現(xiàn)，以達(dá)到頂尖客服代表的通話收益水平與平均處理時間。結(jié)果，這家公司發(fā)現(xiàn)，如果改進(jìn)程度相同，通話收益改進(jìn)部分所創(chuàng)造的價值是平均處理時間改進(jìn)部分所創(chuàng)造價值的兩倍半，也就是說，前者10%的改進(jìn)相當(dāng)于后者25%的改進(jìn)。

將電話客服中心與組織進(jìn)行整合

如果電話客服中心與組織的其他部門未能好好整合，則可能會錯過無數(shù)推動銷售與生產(chǎn)力的機會。例如，一家從事旅游業(yè)的公司針對不同的顧客群（如汽車俱樂部會員、飛行里程積累項目會員等）有一百多項不同的促銷項目。但電話客服中心的客服代表對這些促銷內(nèi)容不是很了解，也沒有受過培訓(xùn)來推銷這些促銷項目。如果來電客戶詢問迪斯尼樂園特價”的情況，也許要在電話里等上好幾分鐘，直到客服代表弄明白客戶指的是公司的一個俱樂部組織所提供的迪斯尼樂園旅游套餐項目。

成功的企業(yè)通過將電話客服中心與其他重要部門相整合來避免這類混亂。例如，銀行將電話客服中心與諸如信用卡、抵押貸款之類的金融服務(wù)產(chǎn)品緊密連接在一起，讓客服代表及時了解最新促銷活動的詳細(xì)情況，并利用客服代表從客戶那里得到反饋對這些促銷活動進(jìn)行及時改進(jìn)。銀行還將電話客服中心與支持資源（如賬單處理、支付處理等）連接起來，以便客服代表快速解答客戶疑問，并知道該如何處理可能會對大批客戶產(chǎn)生影響的間歇性計費故障。

對客戶進(jìn)行細(xì)分

新客戶來電購買產(chǎn)品顯然比普通的賬單查詢來電更有價值。因此，成功企業(yè)將來電進(jìn)行分類，然后轉(zhuǎn)接給合適的客服代表。為做到這一點，要建立一個矩陣，矩陣橫軸為客戶群的價值（從低至高排列，按人口特征或收益分類），縱軸為不同來電類型的價值。最后，將不同客戶群、不同來電類型（購買產(chǎn)品、賬單查詢或其他服務(wù)）或兩者的結(jié)合歸入不同隊列（圖 1）。 企業(yè)可自行選擇采取以上方法或其他方法（例如，將自己的服務(wù)業(yè)績與競爭對手及其他行業(yè)的服務(wù)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行對比）來決定適合于各客戶群及各來電類型的服務(wù)水平。

選擇合適的基礎(chǔ)設(shè)施

用來實現(xiàn)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)設(shè)施和戰(zhàn)略本身同樣重要。成功的企業(yè)應(yīng)建立起一個最優(yōu)化的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)，在合適時進(jìn)行外包，并明智地使用科技手段。

外包需三思而后行

為建立最優(yōu)的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)必須為其電話客服中心選擇合適的地理位置、必須讓電話客服中心在任何時候都能提供連續(xù)不斷的服務(wù)，并最小地受政治、勞工或其他因素的影響、必須維持電話客服中心的一定規(guī)模以便最大限度地提高服務(wù)質(zhì)量和平衡成本收益。為實現(xiàn)以上所有目標(biāo)，一些企業(yè)想到了外包或離岸外包，在歐美，這是電話客服中心管理人員所討論的一個熱門話題，也是一個很有爭議的政治問題。然而，企業(yè)在做出外包或離岸外包舉動之前，應(yīng)首先回答幾個關(guān)于其運營現(xiàn)狀及外包目的方面的問題。

首先，它們應(yīng)分析一下自己的電話客服中心網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)狀，確定該網(wǎng)絡(luò)可能達(dá)到的最佳成本收益狀況。這項分析涉及計算如果處于最佳運營模式下，電話客服中心網(wǎng)絡(luò)需要多少運營成本，以及能夠創(chuàng)造多少收入。這種對比可起到兩方面好的作用：一方面，企業(yè)可以由此判斷出是繼續(xù)自營并加以改進(jìn)好還是外包好；另一方面，如果外包看起來是更好的選擇，企業(yè)也可以由此明確自己外包欲達(dá)到的目標(biāo)，從而在談判外包合同時做到知己知彼。

在做出最后決定前，企業(yè)應(yīng)該再問自己幾個問題，如電話客服中心互動的價值與復(fù)雜程度、電話客服中心目前的能力以及外包計劃的實施能有多快等。這些問題及答案的關(guān)鍵程度因不同的行業(yè)類型而異。

謹(jǐn)慎使用科技手段

企業(yè)在努力改進(jìn)電話客服中心的運營時，不應(yīng)輕信軟件及硬件廠商吹噓其昂貴的新技術(shù)如何能帶來高回報，而應(yīng)該把注意力放在如何恰當(dāng)使用一些基本科技手段上。這些基本科技手段包括頻道平臺（自動語音系統(tǒng)和客服代表電話轉(zhuǎn)接系統(tǒng)）、桌面系統(tǒng)（客服代表所看的屏幕）、操作系統(tǒng)連接（用于輸入訂單和安排安裝日程）和人力管理軟件。其中，人力管理軟件物超所值，能為員工數(shù)達(dá)150人的電話客服中心提高工作調(diào)度、休假休息及其他相關(guān)事務(wù)的效率，即使小型電話客服中心也能買得起這類軟件。

基礎(chǔ)科技手段到位之后，接下來就是針對特殊需要（如數(shù)據(jù)輸入與改進(jìn)客服代表桌面系統(tǒng)等）進(jìn)行技術(shù)投資。企業(yè)應(yīng)該只考慮那些物有所值的軟件工具，并明確何種情況下應(yīng)在使用這些軟件時有更多的人為的控制。

但無論軟件工具有多好，許多企業(yè)還是不能充分發(fā)揮其作用。問題往往不是出在軟件身上，而是出在企業(yè)對軟件的使用原則上。一家領(lǐng)先的金融機構(gòu)一直無法將其客服代表的軟件工具利用率提高到行業(yè)最佳水平，最后終于發(fā)現(xiàn)僵化的人員配備是癥結(jié)所在。于是，該企業(yè)雇用了更多的兼職員工，更改了關(guān)于工作調(diào)度的人力資源政策，增加了一些新規(guī)定，包括每周工作四班、每班十小時、分開輪班和錯開上班時間等。此類舉措促使軟件工具的利用率提高了10%，每年為該企業(yè)節(jié)省2,500萬美元。

確保執(zhí)行

除了明確的戰(zhàn)略和強大的基礎(chǔ)設(shè)施外，企業(yè)還應(yīng)該確保其戰(zhàn)略在電話客服中心得到不斷切實的執(zhí)行。為此，必須對員工進(jìn)行適當(dāng)投資，例如，確保客服代表在需要時得到有效的輔導(dǎo)，推出包括業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和物質(zhì)激勵手段在內(nèi)、并能鼓勵所有員工同心協(xié)力的業(yè)績管理體系。

培養(yǎng)能干的輔導(dǎo)員

在所有為挖掘電話客服中心價值而努力的人當(dāng)中，負(fù)責(zé)輔導(dǎo)客服代表的一線主管的作用最重要。考慮到一線主管肩負(fù)的管理重?fù)?dān)，以及輔導(dǎo)工作往往得不到應(yīng)有的重視這一現(xiàn)狀，要成為一名好輔導(dǎo)員并不容易。例如，企業(yè)一般都沒有給主管留下足夠的現(xiàn)場輔導(dǎo)時間，而且每名主管手下的客服代表數(shù)往往太多。

理想的情況是，主管應(yīng)將70%的時間花在輔導(dǎo)上，其手下的客服代表數(shù)量應(yīng)根據(jù)不同客服團隊的作用而定。舉例來說，一般性客服團隊的輔導(dǎo)員與客服代表數(shù)之比達(dá)到1:18就行了，而需要更多輔導(dǎo)的銷售性客服團隊或售后服務(wù)性客服團隊的輔導(dǎo)員與客服代表數(shù)之比則最好是1:14。輔導(dǎo)員應(yīng)該將現(xiàn)場培訓(xùn)與遠(yuǎn)程監(jiān)聽（這種情況下，客服代表并不知道自己被監(jiān)聽）結(jié)合起來，無論現(xiàn)場培訓(xùn)還是遠(yuǎn)程監(jiān)聽，輔導(dǎo)員都應(yīng)馬上提出反饋意見。輔導(dǎo)員還應(yīng)該與客服代表分享最佳實踐。

北美一家電信公司發(fā)現(xiàn)，主管花在輔導(dǎo)上面的時間越多，其團隊在每次通話中創(chuàng)造的收入就越高。于是，這家公司減少了客戶來電高峰期間主管必須參加的會議數(shù)量，并要求主管將一些管理工作（例如查聽語音信箱、查看電子郵件等）放在上下班的時候做。

當(dāng)然，輔導(dǎo)的質(zhì)量和數(shù)量一樣重要。主管不能只教給客服代表一些基本東西，如產(chǎn)品知識（這是客服代表應(yīng)該早就了解的）和系統(tǒng)使用等，而應(yīng)該教給他們新技能，例如：如何提高通話的效率、如何了解客戶需求、如何完成一筆銷售等。成功企業(yè)將輔導(dǎo)技能作為將員工提拔為主管的標(biāo)準(zhǔn)之一，并努力培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。這些企業(yè)不是僅僅召開一個關(guān)于如何輔導(dǎo)的簡短說明會就行了，而是還通過角色扮演練習(xí)來向主管介紹員工培訓(xùn)計劃應(yīng)該包括哪些內(nèi)容以及如何制定員工培訓(xùn)計劃。

業(yè)績管理

有時候，業(yè)績管理項目反而鼓勵了錯誤行為。例如，如果將每月總收入作為銷售業(yè)績的衡量指標(biāo)，則可能導(dǎo)致客服代表不能挖掘出所有客戶的最大價值（圖 3）。

最好的做法是：努力建立綜合性的業(yè)績管理體系，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)對相應(yīng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，如成本、收益及質(zhì)量等進(jìn)行跟蹤。企業(yè)可以利用這些指標(biāo)來讓客服代表對每日的工作負(fù)起責(zé)任，指標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致而又互相影響，指標(biāo)必須簡單而易于理解，并且與物質(zhì)激勵掛鉤，促使從高層管理到一線員工都能行動一致。

但是，協(xié)調(diào)好業(yè)績衡量指標(biāo)和激勵措施也不是一件容易的事情。北美一家電信公司本以為自己的客服代表激勵體系很和諧，因為這一體系包括了成本、質(zhì)量及收入方面的衡量指標(biāo)。 但由于所有衡量指標(biāo)彼此之間完全獨立，因此，如果客服代表超過某項衡量指標(biāo)，其他衡量指標(biāo)依然完全不受影響。結(jié)果，當(dāng)客服代表達(dá)到當(dāng)月收入目標(biāo)時，他們會停止銷售，以降低當(dāng)月的平均處理時間。為遏制這種傾向，該公司引入轉(zhuǎn)換率與處理時間相抵消的機制，讓客服代表在轉(zhuǎn)換率與處理時間之間做出權(quán)衡。當(dāng)客服代表的轉(zhuǎn)換率提高時，平均處理時間也增加（圖 4）。

降低員工流失率

大多數(shù)電話客服中心的客服代表流失率都很高。這種高流失率常常被簡單地看作只是一項經(jīng)營成本。但是，電話客服中心每年的員工流失率平均高達(dá)33%，雇用和培訓(xùn)一名新人的費用平均為15,000美元，照此計算，即使一家只有200名客服代表的小型電話客服中心每年因員工流失而產(chǎn)生的成本也可能高達(dá)100萬美元。考慮到這份工作的難度，以及員工的人口特征，一部分員工流失是意料之中的。然而，如果積極控制員工流失，不僅能直接帶來成本的節(jié)約，而且還能穩(wěn)定員工隊伍，使他們的工作經(jīng)驗日益豐富，生產(chǎn)力因此而得到提高。

員工開始工作后的第一年流失率最高，尤其是工作最初的幾個月。管理者往往將高流失率歸咎于低薪酬，這通常是有道理的。不過，在解決薪酬問題的同時，管理者還應(yīng)該通過對員工的努力表示賞識以及提供良好工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展機會等來調(diào)動客服代表的積極性，從而留住他們。

創(chuàng)造良好的工作條件沒有捷徑。要在七個方面做大量的工作：招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬激勵、職業(yè)發(fā)展、工序設(shè)計、選址和文化。不過，某些措施有助于企業(yè)快速招聘到合適的員工：如讓資深輔導(dǎo)員進(jìn)行面試、利用預(yù)測模型建立客服代表的個人資料、通過員工推薦進(jìn)行招聘（這種渠道招聘的員工流失率較低）、雇傭決定必須得到電話客服中心總監(jiān)批準(zhǔn)等等。

過去，由于電話客服中心常常被視為僅僅是一項必須盡量節(jié)約的成本開支，因此成為利用率最低的企業(yè)資產(chǎn)之一。但優(yōu)秀企業(yè)都了解電話客服中心的戰(zhàn)略價值。這些企業(yè)制定了在降低成本與增加收入之間取得平衡的客戶服務(wù)戰(zhàn)略，將電話客服中心與組織內(nèi)的其他部門相整合，并根據(jù)不同客戶來電的價值來提供細(xì)分服務(wù)。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，它們合理地利用外包和科技手段來建設(shè)多元化的基礎(chǔ)設(shè)施。它們還通過精心輔導(dǎo)客服代表和綜合運用相關(guān)業(yè)績衡量指標(biāo)與激勵手段來確保客服代表有良好的工作表現(xiàn)。做好了這些必要工作的企業(yè)已經(jīng)在低成本的前提下創(chuàng)造出更多的收入并提供更好的服務(wù)。