主持人：接下來我們將要請出的是吉林聯通客戶服務中心 總經理 周紅。周總多年來致力于深層次服務需求的研究工作，對服務與被服務者關系，如何帶領服務團隊追求更高的目標有一套完整的管理方法。2006年從事呼叫中心管理工作以來，帶領擁著1000名員工的客服中心服務近千萬客戶，屢創佳績。她的演講題目是大型呼叫中心的團隊建設”。

周紅：各位朋友大家下午好！今天我與大家分享的題目是大型呼叫中心的團隊建設。我從06年開始負責客服呼叫中心管理工作，到現在有很多收獲，也有很多挑戰和問題。很多大型呼叫中心的管理者都會遇到這樣一個問題，呼叫中心的規模越來越大，坐席越來越多，但是我們卻發現員工越來越難管，現在的管理者經常會抱怨我們現在和這些80后、90后的人感覺越來越有代溝，說這個員工特別有個性，而且很多人相對的缺乏工作目標，沒有激情，甚至沒有責任感，對未來感到茫然。這些到底是不是真的，這些表面的現象確確實實也影響到了我們呼叫中心自身的發展。如何將員工的人生價值觀與我們企業文化進行牢牢的綁定，從而形成真正具有核心競爭力的一個團隊，也成為我們自身重要的命題。

我們吉林公司目前有將近450個坐席，接近700名員工的團隊，在具體的團隊文化建設方面，我們主要采取下面一個方面思路和做法：

一、成長文化。

我們的初衷，現在員工普遍壓力非常大，特別是工作枯燥、單調的呼叫中心里，如何轉移這種壓力，我們落腳點就是用正向的引導，正確的價值觀引導我們的員工。在各種客觀條件都無法改變的情況下，我們做了如下的變革，堅持我們的文化管理，堅持為員工提供良好的成長氛圍，我們總結了四句話：用正確的價值觀引導人，用積極的文化感染人，用創新的機制激勵人，用溫暖的氛圍凝聚人。

如何讓成長文化取代壓力文化，我們的做法是讓員工在工作感受到是一種快樂的文化氛圍，不是用假大空來規定員工進行無私的奉獻，我們的做法是引導員工，我們在實際工作當中提出幾個問題，員工真正認真工作實際是在為自己負責，現在很多員工首先問我一個問題，今年我們在第一季度招聘員工的時候，校方畢業負責老師經常會提這樣一個問題，我想問一下，我們的員工真正一個月拿多少錢？其實各位可能都是做呼叫中心這一行，都比較了解，呼叫中心的員工，特別是在EPON方面，員工收入相對比較有限，如何讓大家意識到我們不是簡單的為了這一點點的工資而來的，這是很有挑戰的一件事情。我們在實際工作當中，通過一些做法，新員工入職的過程中，他對公司期望值往往比較偏高，如何相應的降低他的期望值，我們在他入職的時候做新員工成績管理辦法，這個辦法主要解決他對新的工作崗位，對新的公司，特別是對呼叫中心本身這個行業要有一個正確的認識。其次，我們重點關注新員工對工作環境的適應情況。我們制定了一個工作小組，新員工入職之前，特別是獨立上崗之前都會有一些小組密切跟進他，這些人一方面關注他的業務成長情況，幫他解決困難，同時更多關注他心理的變化。來自于身邊人的現身說法，對新員工從一個學生的身份轉化到職業的身份，改變是非常直接的。在員工成長過程中，我們會更多的關愛員工的心理，包括聘請一些專業心理咨詢專家，到現場展開心理疏導培訓。在我們公司內部給員工提供更好的釋放壓力的空間，包括我們自身也做了一個非常好的溝通交流平臺，我們有一個讓員工能夠實時去反饋自己內心感受的員工論壇，這個效果非常好。在員工成長過程中也建立成長日志，主要從員工進入培訓階段、入職以后、實習、上崗，包括在職發展各個成長階段進行全方位的調查跟蹤成長過程，適當的時候形成一本，像家里小孩從幼兒園到大學畢業完整履歷表一樣的履歷，對成熟以后的員工回頭來看也是珍貴的回憶。

如圖，主要體現新員工入職培訓中給他一些職業引導和做法。我們公司全方位提供員工釋放壓力和疏導壓力的渠道，第一個是給員工建立多元化的培訓成長機會，在傳統適應性與壓力性業務培訓的基礎上，為員工提供促進其發展的、有益于其釋放身心與心理減壓的專題培訓，其接受度與參與度達到百分之百，好評度在98%以上。中心內部開辦客服采風”和圖書吧是員工的最愛，客服采風”中的心情驛站、服務故事等欄目內容都來自員工身邊的人和事，都是原汁原味的自編自述，每期客服采風”發放時，被采用文章的員工都有一種被肯定的滿足感。

二、感恩文化——溫情凝聚。

這是我們公司特殊的情況，可能和許多在座各位同行有不可比性，因為在我們企業內部，目前呼叫中心內部也是一國兩制”，員工身份不一樣。兩種不同身份的員工，事實上在待遇上由于歷史的一些關系，目前還是存在一些差異性，因為歸屬性有所不同，我們首先要解決員工歸屬問題，因為在員工關愛和員工活動方面，我們完全一視同仁，不會在這方面對員工有什么差異性。

在管理過程當中，如何更多的融入一些感恩的管理。感恩文化不是我們的獨創，也不是我們這個企業的獨創，也是我們整個中華民族傳統的升華，如何將感恩文化融入到管理當中？我們把原來已經形成的體系，推廣的一些做法，規并到一個公司的感恩體系里面來，讓他學會感恩，懂得感恩。提倡和引導員工要感恩我們公司給大家提供這樣一個平臺，我們呼叫中心平臺給所有的員工提供了一個非常好的鍛煉自己、成長自己的平臺。今天上午聽到有嘉賓講到，我們面對面的交流和不見面的交流兩種情況的接受率差異非常大，我們如何能夠通過不見面的交流，把兩個沒有見面人的意思統一起來，達成一致，這是很有挑戰的事情，這對每個從業者是巨大的推動，這方面也要感恩公司給我們每個人一個成長的平臺，這也舒緩和降低我們員工心理的壓力感。同時要感恩周邊的一些配合。

我們是一個融合后的企業，如何促進原來來自兩個環境、背景、不同身份員工的通暢交流，我們提供一個共同平臺，融合之后，我們組建了一個客服中心人員交流論壇”，論壇當中也包括我們員工交流的板塊，員工意見，員工生活交流，意見交流，休閑娛樂等等各自板塊，這里面是實名制可以，匿名也可以，大家可以暢所欲言，這上面經常活躍很多的員工。這個論壇開辦以來，接受各類員工建議和意見千余條，員工跟帖幾萬條。從員工建設和發展，到一些小的細節，包括機房的排風等等問題都提出一些直接的想法，這對我們工作促進也是很大的。同時也調動了員工的工作和積極參與的積極性，目前這個論壇也是我們中心一個重要的交流平臺。

樹立積極向上、正直無私”的環境導向。向客戶代表傳遞積極向上的導向的效應。大家都知道木桶理論，如何用先進帶動后進，其實現在80后，包括90后，大家非常有上進心和進取心，只是表達方式不一樣，承壓能力也不強，如何針對性的挖掘他們的潛力，有一個師傅如何帶好徒弟的問題，我們不同階段都要找到每個班組里最短的短板，從而使我們這個木桶能夠盛更多的水。我們中心推行三比二評一卡”服務評比，樹葉在業務、服務、職業素養方面的優秀班組和個人，起到模范表率作用。開展業務技能、服務素養等綜合技能培訓，讓員工不斷成長，開展服務競賽，讓員工施展才華，增強自信心。

細節決定成敗，從小事體現關愛。我們在日常生活中，對員工的關愛。文化設施：寢室、圖書館、板報區、休閑區。我們板報區，按照班組，每個月都要更新一次，班組之間搞一些班操、班歌，班組里面一些有特點的小團隊的文化，進行競技。以中心、班組為單位經常開展活動，實現服務減壓，員工關愛：結婚賀禮、生日、加班關愛。為員工開設戶外運動協會、棋類協會、康體協會、羽毛球協會、攝影繪畫協會，累計有457人報名，參與率達66.14%，相當踴躍。從方便客服代表日常操作出發，以構建客戶化知識庫”為目標，通過定期下發調查問卷的形式，征詢客服代表對知識庫的修改意見，累計采納并實施千余條修改意見，為客服代表日常服務支撐奠定了良好的基礎。

關注客戶感知，學會承擔責任，付出關愛。開展一線服務提升活動，促使大家主動關注用戶需求，開展客服代表短程業務技能”競賽；為公司獻計獻策，讓員工更加體驗到自己的利益與企業發展密切相關。員工測網倡議和收集，收集一線對客服系統優化的建議；有意識培養員工的團隊意識與責任感，我們組織員工對災區、鄉村小學捐助，到老共產黨員家里慰問。

績效管理。上述兩個方面一個談到如何關心我們的員工，第一方面是如何進行疏導和釋放他的壓力。績效管理是我們不能回避硬性的問題，雖然冷，我們讓一個冷的東西在所有人面前都熱起來，這個熱的辦法就是公開、公正、透明。我們在完成原來固網10060和聯通10010的整合后，把績效管理辦法制定提到了日程，在績效管理上遵循陽光透明、有效激勵的原則，通過績效多維度的績效管理辦法，獎優罰劣，初步達到了進取就有激勵、落后就有壓力”的既定效果。對此，我們并不滿足于現狀，而是拓寬管理思路，將原先只有正式員工或是班長級才實施的崗位競聘”工作，引入到包括班長、副組長、后臺主要崗位中來，通過包括擬聘崗位公示、競聘演講、民主測評、管理打分、綜合評定等一系列競聘環節的實施，對一線員工的職業發展期望起到了積極的促進作用。

要求我們員工積極正確的認識這次競聘，因為我們前期所有班組長在原來兩個企業里面都是有任命的，要求從班組長開始就要樹立正確觀念。如何選拔好的員工，在這過程中選取多維度打分的方式，這次就是讓一線員工有更多的發言權，讓我們一線管理者有更多的發言權，也就是說讓真正有能力，愿意干，能干，能干成事的人脫穎而出。成績出來以后，向所有員工進行一次說明，在整個打分過程中，每個分值的形成，每個人的情況，避免大家對結果上有質疑。啟動競聘初期的時候，有的人認為就是走形式，也有人說是內定，或者有人說是故意借助這個方式換了一些人等等，大家都有這樣那樣的猜測，為了避免產生更多的誤解，我們集中動員。這一過程中也讓所有的員工統一了思想。最終經過嚴格的審核和最終的評選，在非常透明的情況下，我們選擇了最終34名班組長，這34名班組長是從我們報名達393人大的團隊當中產生的，現在700個員工當中有393人積極報名參加競聘。

謝謝大家！

來源：全球 IP 通信聯盟