2010年4月13日-14日，由工信部軟件與集成電路促進中心與中國呼叫中心與BPO產業聯盟（CNCBA）指導，呼叫中心與BPO行業資訊網（51callcenter）主辦，呼叫中心淘人網、Chinasourcing、呼叫中心與服務外包管理學院作為學術支持，2000人次參會的2010年中國呼叫中心與BPO年度大會在上海隆重召開，如下為CNCBA外包商專業委員會理事/九五太維CEO 李寶民 現場演講實錄：
有請下一個演講嘉賓CNCBA外包商專業委員會理事/九五太維CEO李寶民。相信各位都考慮過呼叫中心標準化運營的問題。吃飯的時候大家也在交流說有沒有國內的一些運營管理的標桿、國內的標準。的確，標準是對重復性事物做的一個統一規定。非常享有盛譽的李寶民先生在這方面有很深的造詣，他的演講題目是大規模呼叫中心標準化運營管理實踐分享”。有請！
李寶民：很高興有這個機會跟大家分享有關呼叫中心運營管理規范的話題。很高興今天能夠聽到許老師的演講，讓我體會到原來管理呼叫中心也可以變得很有趣。我跟他認識也是最近幾年的事情，要是早認識他幾年，那次相親就帶著他去了。大家談到標準化的問題。我經營一個外包呼叫中心已經9年了，九五太維從98年開始到現在，在中國已經超過2千個座席員，應該可以列為大型呼叫中心了。管理大型呼叫中心，遇到最大的問題是什么呢？我們公司流失也是個問題。作為外包呼叫中心運營商，我們的年流失率達到50%以上。如果流失率不高，控制在10%，我會不會有另外的相對的問題產生？會有。我發現管理呼叫中心的時候，如果做了兩年的一線員工沒有給他提升的機會，這些員工的認同感、成就感會逐年的下降。我發現員工生產力有兩個高點，一個是加入職場、培訓完以后，半年到一年有一個高峰期，另外就是兩年以后有一個高峰期，過了兩年沒有職位提升的話就低峰了，很難再把另外一個高峰拉起來。你只有兩個辦法，提升員工、改變職位，或者讓他離開職場，因為他會影響旁邊的人，他會跟新來的人講沒有什么希望，沒有什么前途。
我們談呼叫中心管理規范的時候，是希望它在一定標準的框架之下，我們做什么，標準給我們提供一個方法。衡量流失率的時候，我們要考慮到流失率不是一個絕對的數字，高就是不好，低就是好，還要考慮到環境。這個環境，要讓員工留下來的情況下不產生負面影響，而是產生緊忙、積極向上的環境。我在中國的12年經驗是很寶貴的，因為我們可以不斷的體驗呼叫中心管理方面碰到的問題。流失率是我碰到的問題。但流失率多年的慘痛教訓中，我發現我需要的不是刻意遏制流失率，而是創造一個環境，這個環境可以讓員工看到希望。
經營一個呼叫中心，成本很重要，尤其是外包運營商。我如果沒有辦法為員工創造一個很好的未來職業生涯，員工士氣已經下降，沒有辦法改變他，我希望給他創造一個機會，他離開可能會讓整個環境更健康。我們成立中國呼叫中心產業能力建設管理規范工作小組，中國政府投入了大力的力度培育呼叫中心這個行業。98年我進來的時候我們是非常孤獨的經營這個行業，因為政府不了解呼叫中心、服務外包行業。我花了很多時間去跟政府解釋這個行業。從06年開始國家領導階層開始重視這個行業，到今天千百十工程取得了很大的效果。目前中國示范城市加入廈門以后，已經有21個。但千百十工程造成了一個現象，就是千人一面。比如江蘇，就有超過7、8個不同的產業園區，都認為自己是中國呼叫中心的產業基地。這很好。但在太小的地方做同樣的事情，而且每個地方的訴求點一樣，都以政府稅收政策減免、交通環境、人才配套、租金的減免吸引，沒有特色，沒有辦法形成整體的力量。千百十工程國家投入了很大的經費，但效果沒有預先的那么好。預期是在2010年產生很大的GDP和稅收的貢獻和人才的培養。中國呼叫中心就業人口還不到40多萬，遠遠低于印度的100多萬，也不能跟美國比。中國這個行業還是有待開發的行業。中國本身這個國家就有一個機會，變成超過千萬個座席員的呼叫中心國家。我們要走的路，還很長遠。去年年底，由發改委成立了中國呼叫中心產業能力建設管理規范工作小組，目的就是協助、培養中國呼叫中心產業的發展，同時制訂一些標準，起到標桿引領的作用，協助企業正常發展，能更成熟的趨向成熟化的整體環境，能跟國際接軌。
我個人就標準制訂方面，多年前就開始了。99年、2000年的時候，因為我的客戶方包含了微軟、諾基亞等等，要求我們公司能夠通過當時在國際上認同的一些標準。呼叫中心產業國際認同的標準并不多，我們曉得的屈指可數。COPC是其中一個。2000年我們一些管理人員送到新加坡培訓，包括我個人。在02年通過客戶方的要求，通過另外一個國際認證，SCP認證。這是國內比較認同的兩個認證。ISO也是一個，但不是針對呼叫中心行業的。我在2000年通過COPC，把COPC引到中國。聯想是我們幫著第一個通過COPC認證的。這跟我今天講的什么關系呢？
我認為，最好的標準是一個按照你最佳實踐”的方式引導大家通往成功之路。一個最佳實踐”，就是被大家同意的流程、技術、組織架構，他們可以引導我們通往成功。發掘已成功實施或是被證明有效的最佳實踐，能夠使得一個企業更好的完成業務指標。九五太維通往成功的道路，首先就是國際認證，第一家中國企業通過SCP認證并且是第一家中國呼叫中心透過ISO20000的服務認證。我們可以權衡國際最佳案例。領域一個好處就是獲取國際上對中國卓越服務的認同。能夠讓國際潛在的發包方對中國的服務供應商有一個認同。我跟美國的客戶接觸了解到，他們對中國整體環境的了解還是不夠。通過認證，能讓他們覺得我們已經在服務方面達到了一個國際的水平。還有加速中國呼叫中心外包業務的發展，加入全球呼叫中心認證的全體，也能讓員工更有成就感。
這是各地方政府推進服務外包產業發展的若干政策。大部分包含的CMM也好，CMMI也好，ISO20000也好，SAS70，都是針對軟件開發的、IT外包的。因為IT外包行業界他的外包是被業界認同的。我們雇一個軟件開發人員，我們會問他有沒有拿到微軟的認證，很認他在軟件開發方面的能力。作為一個軟件外包供應商，你拿一個CMMI的認證，會在國際上得到認同。作為呼叫中心，有沒有一個認證，說我們通過了，國際上就認同我們了？SCP這種認證我們知道，但全球的影響力還是有限。大部分的發包方都不一定對現在任何一個在呼叫中心方面的認證有一個強有力的認同感。這就有待我們去加強開發。全球現在還沒有一個被大家共同認同的運營管理的標準。中國現在投入到全球的服務外包的行業里，我們有機會去制訂我們的標準。國家現在非常重視標準的制訂，并且采取了若干的行動。已經開始對通過SCP的企業給予現金獎勵。現在政府出錢，讓企業通過國際認證。這是大家可以追尋的。
我們做認證的時候，要考慮哪些因素？無外乎流程、技術、人員、組織架構、質量管理、設施、績效衡量這些要素。任何的標準，全球最高的質量獎項也好，ISO也好，SCP也好，或者中國當地制訂的標準，都逃不出這些框架元素。我應邀參加國家發改委的標準制訂工作，我暫定這個名字叫SO-CDMS，就是能力建設管理模型標準。它的目的，就是希望達到規范、指導、幫助企業建立一個框架，建立最佳標桿、最佳案例的方法等等。這個框架里，包含哪些東西？我認為合理的運營管理標準，基本以幾個要素為主：一個就是領導力，原來大家不強調，因為豐田事件出現以后，大家覺得領導力還是必要加進去。我看報道，為什么走到今天，從豐田式的管理，哈佛管理學院拿來做研究的案例，今天變成負面的了，因為領導有問題，他強調壓榨式的管理方式，對員工、成本控制太嚴格的要求了，缺乏了激勵、人性、關懷，這就會導致企業走向今天的困境。領導力之下，有策略和政策。沒有策略，就沒有方向。再是人才的發展。呼叫中心是一個人才密集行業，沒有人才，你是發展不了的。不管怎么樣，人才的招聘、培訓、挽留、激勵、培養都是非常重要的要素。知識的創新，呼叫中心的知識累積每天是很多的，包括客戶信息、產品信息，這些東西一定要利用，并且360度的分析。還有事件管理。這五個是驅動力量，也就是它的方法。方法導致結果。我們認為有三大結果：一個結果，從顧客角度看的，現在顧客是更廣義的顧客，還包含了所有的渠道、代理商。另外就是員工本身的生產力，員工又包含了供應商。另外就是企業。我們做所有東西，就為一個目的，為企業有最好的結果，能夠活力，讓投資者活力最高。
國家發改委設計的呼叫中心運營管理的框架模型，里面包含了哪些東西？
參照質量獎項的打分方式，1000分作為滿分，右邊是每個元素所給的權重值。領導力占了80%，里面分成五大塊，包括領導者能創造使命、視野和價值以及倫理，并充當公司卓越文化的榜樣。策略、規劃方面，公司政策必須根據所有的利益關聯者的目前和未來的期望和需求來制訂。第三個是人才發展方法，人力資源能被有效的計劃管理和改進，分值最高，100分。還有技術管理方面。
三大結果，顧客、員工和企業的結果，從兩個層面看，一個就是顧客的感知，顧客期望的結果，你能達到，另外就是企業本身指定的關鍵性指標能完成。因為中國呼叫中心產業在快速成長中。成長階段就像一個人誕生一樣，有不同的階段。你很難去制訂一個通過不通過的方式，說800分以上就通過，以下就不通過，這對很多企業來說不公平，因為所處的階段不一樣，有的規模大，有的規模小，有的技術先進，有的技術落后。我們更需要看的，是一個對比。你現在所處的行業、階段，你這個行業、階段里的最佳案例對比，是不能差距能很小或者能超越標桿型的企業。在這個指導原則下，我們認為是一個階段性的，根據各個階段里表現出來的要素的特質來打分。每個我們所關注的要素、標準的主要子標準，我們都有一個不同的成熟階段的方式衡量它。
因為今天講的是實踐，如何在運營管理方面制訂標準。我認為最佳實踐，可以有幾個特性。第一，一定要有很好的工作文化和策略。文化策略我深深感受到它的沖擊和震撼。我接受的文化是美式的文化。最近一個公司被日本收購后，是日本的文化，我深深體會到，一個公司的文化，讓員工找到歸宿感、認同，文化是非常重要的。一個良好的建立，我認為是非常重要的呼叫中心所要體現出來的。第二，人才的培養、挽留和激勵。經營九五太維公司這么多年，我最困惑的還是人才的招聘、挽留。好的員工，我還是要想盡辦法挽留他。九五太維大家說是中國呼叫中心的黃埔軍校，培養人才，出去的人很多。今天我面對客戶，最難回答的就是客戶說你招聘的人我不滿意，是否能在最短的時間里招到滿意的人。其他的問題都好解決，但人才很難解決，很多業務真正招不到人。還有以客戶為核心，圍繞客戶的需求和期望的動態。什么是以客戶為核心？讓我的員工都以客戶為核心，這很難實現。第三就是進行整體流程設計和管理，還有具備系統的協同的運營規劃與管理程序、駕馭不斷創新的技術并與人員有效的結合。能平衡專業分工和共享資源的利用，能夠綜合分析與平衡各項關鍵運營績效指標，具備定期檢查與持續改進的管理機制，能夠根據客戶和市場變化不斷調整和創新。客戶等待時長多少、放棄率多少，所有指標都暗示我們是成本中心，盡量少講話，讓客戶盡量少等，你講話越長我花錢越多，但我們沒有利潤中心的概念，客戶講得越長越好，因為你要讓客戶掏腰包。我們學的很多管理，都是成本中心的概念。我打電話的時候發現很多呼叫中心都是這個概念。
中國已經到了這個階段，今年已經邁入十二五階段，呼叫中心也進入了第二個十年。我們不再是當初草創式的，已經到了精細化、標準化、規范化的時代。我們有機會創造一個屬于中國自己的呼叫中心運營標準。因為全世界的標準門是打開的，我們目前有很多呼叫中心的精英，包括51Callcenter，我們協會，一起來致力于研發一套適合中國國情而且將來能使用到國際上的一套呼叫中心管理。目前這項工作已經展開，但不是我一個人、國家一個部門能完成的，希望大家共同協力，朝著目標共同努力。如果有興趣，歡迎大家參與，跟國家發改委工作小組聯絡，或者跟我聯絡。
謝謝各位。
主持人 周力之：李博士的演講從呼叫中心運營中，能力建設的規范，我聽到他把我們很多思維定式打破了，我們以往認為這個標準就是通過不通過，或者零或者一的狀態。其實我們中國呼叫中心的標準，是多級、多層次的，大家對號入座，就能找到自己的位置在哪里，進而體現我們的持續改進和持續發展。目前我們正在研發符合中國國情的呼叫中心標準。希望大家是這個標準的參與者之一。剛開始李博士提到九五太維離職率達到50%，這個數字大家聽到了，肯定會很詫異。我日常工作中也有一些體驗。大家可能在統計口徑上有一些不同，您能跟我們說一下，目前比較規范的關于離職率的計算口徑是怎樣的？
李寶民：計算方法我想大家很了解。離職率有幾種衡量，一個是自建型的，一個是外包型的。有一些政府的流失率是零，金融行業的低一點，外包的呼叫中心認為呼叫中心能控制在20%、30%，那是要恭喜他的，這非常困難。一般印度的呼叫中心流失率達到100%以上。基本一年換一次。我們的流失率聽起來很高，因為很多用的是兼職、電話營銷的。很多項目是短期的，所以流失率會高。累積下來，年度走的人除上今年的員工人數，得到這個流失率。
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