內部呼叫中心的概念相對外部呼叫中心來說稍晚一些。隨著呼叫中心對外功能的逐漸完善，無論是服務還是外呼營銷，呼叫中心帶給企業的效益從原來的捉摸不定，甚至有些管理者對呼叫中心在企業發展中起到的作用還抱有懷疑；到這幾年，呼叫中心已經在一些大中型企業客戶關系管理環節中或市場營銷體系中占據了不可替代的地位，利用資源高度集中處理的方式，為企業創造更多的產品與品牌附加價值。

慢慢的，我們都在考慮，呼叫中心在企業服務與營銷系統中顯示出來的功能與作用是不是可以轉化到企業內部管理當中去呢？很多企業管理者已經開始了這方面的嘗試。

企業內部呼叫中心的雛形就如同呼叫中心在90年代出起步時一樣，經歷了一個探索和嘗試的過程。我們去探究企業內部管理流程會發現，很多企業在很多方面都可以利用呼叫中心來提高企業內部管理的效率。特別是對于服務型行業來說，建設內部呼叫中心更可以降低企業內部的管理成本。現在的經濟環境和盈利模式呈現多元化的狀態，就如同淘寶。一個平臺，馬云的團隊對客戶來說即是買家也是賣家，這樣就能創造一種新的商品交易模式，那么買家和賣家到底是淘寶網的客戶，還是與馬云一起經商的朋友呢？這樣一來我們是不是可以把淘寶的呼叫中心稱之為內部呼叫中心。

用淘寶這樣一個看似不恰當的例子引開內部呼叫中心建設的理由，是希望能夠使我們從一個新的視角去審視呼叫中心在企業內部管理中的職能。我們可以簡單的把淘寶這種為企業合作伙伴提供服務的呼叫中心稱為渠道管理呼叫中心。

這樣模式的呼叫中心在很多行業都可以起到它獨有的效果，例如快銷品行業，零售與建筑行業等，可以說這樣有經銷商和供應商的企業都可以使用企業內部呼叫中心，提高經銷商或供應商管理能力。我們從經銷商來看：

隨著企業市場范圍的擴張，對于一個企業來說，960萬平方公里的市場就已經過于龐大了，而且這僅僅是國內市場而已。傳統的經銷商管理方式是一種金字塔的管理，在人力資源方面可以說是一種浪費。（圖1）

我們從上面這個圖就可以看出一般型消費品行業的銷售體系崗位設置，中間管理環節少則三五個，多則七八個，有的公司每個地市派發一個業務員，整個銷售體系中，管理人員多達千人，這么多管理人員的工作是什么樣的呢？我們可以看一下流程：（圖二）

如果我們在經銷商渠道中設立呼叫中心環節，利用呼叫中心集中處理的特點，開展市場渠道管理，將可以省去大批的一線業務人員，通知對于流通與管理環節之間可以起到集中管理作用。（圖三）

利用呼叫中心的集中功能，坐鎮總部，對經銷商發貨、收款、銷售政策核對和流通環節管理的銷售細則工作進行部署與監督，設置少量的銷售督導負責大區市場的監管工作，從繁忙的經銷商溝通中脫離出來。這樣便于銷售管理，總部對各渠道監督能夠規范統一，同時也避免了銷售環節中人為因素造成的發貨不及時等問題。

將呼叫中心和銷售管理系統、倉儲管理系統有機結合，一套現代化的銷售流程就建立起來了，便捷、快速、準確，可以在第一時間反饋，第一時間處理，而且避免了在人員管理中存在的一些漏洞，對企業管理者和經銷商可以說是一舉兩得。

呼叫中心除了能在銷售系統當中存在，還可以做一線服務人員的堅強的后盾。我們把這種內部呼叫中心稱之為服務支撐呼叫中心。

其實在金融、保險、商業等，一線工作人員在日常工作中經常面臨很多問題，甚至在移動的客戶服務中心，雖然知識庫和業務培訓已經非常成熟，但是還不能保證一線服務人員的服務準確性與一次處理率，有一批業務專家在座席的背后為他們解決疑難的問題。

能夠利用呼叫中心管理將后臺支撐部門工作流程規范化、工作內容具體化、考核標準化，成為一個前段直接面對公司內部職權部門，后端服務于一線服務人員的業務與技術支撐中心。有人會問，建設一個為一線服務的呼叫中心，這樣一來是不是資源的浪費。原來我也曾經想過這個問題，但經過多年的觀察，如果我們希望一線服務人員在不斷流動和基數龐大的前提下，通過知識庫、管理流程解決所有可能發生的問題，是不顯示的，通過業務支撐中心的運用，起碼在統一口徑方面就可以解決差異化的問題，起到了一種由母文件高速復制的效果。

那么，利用內部服務中心到底可以解決什么？在一線服務人員背后建設呼叫中心部門，可以幫助一線工作人員在短時間內解決棘手問題，提升客戶滿意度，同時，基于一線服務中心之上的內部支撐中心，可以在角色位置上提高問題協調與解決能力。

這樣的業務支撐部門，在一些大型的呼叫中心，大型的商業中心都存在，但是工作方式較為隨意，管理流程混亂，電話沒有少接，問題沒有少解決，但是成績卻沒有，給人的感覺不規范，解答問題的口徑也不同意，一線服務人員在接觸中不知道支撐不能怎么樣幫助他，漸漸的咨詢少了，一線服務人員開始拍腦袋解決問題，靠創造力解決問題，這是很可怕的。同時，問及一線工作人員對于業務支撐中心工作情況時，很大一部分工作人員反映的問題是辦事難，態度差，有時甚至將這些情緒轉嫁給客戶。

其實內部呼叫中心為一線工作人員解決的就是崗位技能差異化的問題，本著一切為企業發展服務的原則，注重先解決問題，再進行崗位獎懲與績效管理，就如同酒后駕車的查扣，我們是在路口守株待兔，還是在酒家門口進行監督了，做警示和勸阻。這就是事前與事后的問題，我們成立內部呼叫中心，就是希望在事前處理問題，或者說避免在事后再處理問題。

從（圖四）上面可以看出，內部服務中心在服務體系中心起到的作用是專家式的，顧問式，通過極少的座席人員，來規范一線服務人員的工作，解決方方面面的疑難雜癥。

剛才說到的是呼叫中心在服務體系中的內部運用，再早我們談了內部呼叫中心在銷售體系中的運用，在企業管理中，人財物是必不可少的三個組成部分，下面我們來看看呼叫中心在企業內部管理體系中的運用，這種應用客戶在所有內部呼叫中心的發展中將會慢一些，原因也很簡單，因為內部管理永遠是管理者在企業銷售與市場穩定一下才會著力去深耕的一塊自留地，這樣的內部呼叫中心叫員工關系管理呼叫中心。

有一天，一個朋友詢問我內部服務中心建設問題，他在一家房地產公司工作，其公司實力很大，在派駐外工作人員和項目建設施工團隊眾多，對于這樣的人員管理，人力資源部門有點吃不消，希望能通過內部呼叫中心解決一些簡單的問題，我詳細詢問了一下，他們的初步構想是在人力資源模塊下建設一個5人左右的呼叫中心，主要工作是服務人力資源部門開展員工管理工作，我問他準備通過服務中心解決什么問題，他簡單的給我列了3個問題。

1、解決各分公司員工的薪金、福利等員工應得利益的查詢與受理

2、開通員工反饋渠道，提高對各分公司工作的監督功能

3、解決員工親屬對于公司管理政策的垂詢，受理外派員工家屬困難

從上面的三個問題，我們可以看到呼叫中心功能與人力資源管理體系的一種結合，人力資源管理概念是從90年代中期引入中國的，和呼叫中心的發展經歷一個相同的企業改革環境，兩種新興產物的結合，相信對于企業員工管理和企業文化將會起到很好的促進作用。

內部呼叫中心的發展需要一些契機，就如同呼叫中心在剛剛開始進入人們的時候一樣，需要一些推動，內部呼叫中心的作用也不會再初期就顯現出來，但是在其合理化的融入企業各個體系之后，通過自身的特點，可以優化各系統的工作流程，減少因為逐級溝通帶來的時間消耗和人力浪費。

如果你現在考慮整合企業銷售管理體系，如果你現在希望提升企業員工關系管理質量，如果你現在希望在一線服務人員中改革服務質量與規范標準，作為一個睿智的管理者，你應該考慮呼叫中心在企業內部發展中的作用，首先需要變革的是我們傳統的那些粗枝大葉、費時費力的內部支撐流程，利用呼叫中心現代管理特點，將它溶解在企業內部管理環節中，這種嘗試肯定是沖鋒式的，但是相信將來的管理高低一定會有你的旗幟。

作者為呼叫中心員工職業培訓師。