摘要：
呼叫中心是一個人員密集和技術(shù)密集型的行業(yè)，由于在國內(nèi)起步較晚，呼叫中心的各類管理理論較為缺乏，本文試圖從團(tuán)隊激勵及個人激勵的不同運(yùn)用模式來探討和分析對呼叫中心運(yùn)營管理的影響。并從組織行為學(xué)和心理學(xué)的角度來提出一些后期的改進(jìn)建議。
一、團(tuán)隊激勵的背景
21世紀(jì)是團(tuán)隊運(yùn)作的時代，JIT、CMS、BPR、敏捷制造等現(xiàn)代管理思想都
指出并強(qiáng)調(diào)，未來的組織形式是充滿活力的團(tuán)隊。在呼叫中心行業(yè)一直都在提倡團(tuán)隊工作方式，團(tuán)隊工作模式比起傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)更具有靈活性和創(chuàng)新性，而傳統(tǒng)的管理理論和管理方法在呼叫中心團(tuán)隊管理上已經(jīng)有些力不從心，基于呼叫中心團(tuán)隊管理的理論迫切需要發(fā)展和創(chuàng)新，其中團(tuán)隊激勵的研究尤為迫切。
二、某呼叫中心的團(tuán)隊激勵案例
某大型金融企業(yè)的呼叫中心坐落在深圳，負(fù)責(zé)該公司全國客戶的電話服務(wù)工作。呼叫中心現(xiàn)有人員近200人，由于服務(wù)項目較多，對人員的技能要求各有側(cè)重。該呼叫中心比較重視績效管理和員工激勵，中心近20個崗位都有各自的KPI考核體系，考核的結(jié)果與績效工資直接掛鉤（績效工資占到工資總額的30%），而且每月的績效考核結(jié)果還按照個人在整個團(tuán)隊中的排名分成A、B、C、D、E五個等級，考核等級與半年度調(diào)薪及升職等緊密相關(guān)。但各種激勵措施基本上都是針對個人，導(dǎo)致各崗位都非常關(guān)注自己的績效考核指標(biāo)完成情況，而對整個團(tuán)隊的情況關(guān)注較少。由于該呼叫中心的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，各個項目之間需要互相配合、支援，最常見的情況就是A項目（呼入項目）突然瞬間電話量大增，需要B項目（呼出項目）成員進(jìn)行支援接聽A項目電話時，但B項目負(fù)責(zé)人往往會找出一大推理由拖延或拒絕進(jìn)行支援，因為去支援A項目就必然會導(dǎo)致B項目的績效指標(biāo)完成情況受到影響。由于話務(wù)高峰具有突發(fā)性特征，對支援人員的時效性要求很高，但在以個人考核為中心的體制下，所有人都是只關(guān)注自身利益，而忽略了團(tuán)隊的整體利益。
在這種管理模式運(yùn)營了近二年后，該中心管理層決定將部分資源以團(tuán)隊激勵的模式進(jìn)行投放，團(tuán)隊激勵分為二個方面：
第一方面：呼叫中心每月選擇四個績效指標(biāo)作為整個呼叫中心的團(tuán)隊目標(biāo)，只有這四個指標(biāo)全部達(dá)成，則該呼叫中心全體人員都享有當(dāng)月的團(tuán)體獎金；
第二方面：對現(xiàn)有KPI指標(biāo)體系進(jìn)行調(diào)整，都按比例增加了團(tuán)隊績效完成指標(biāo)，其中基層員工的KPI指標(biāo)調(diào)整為呼叫中心整體指標(biāo)+個人崗位績效指標(biāo)模式，管理人員則為呼叫中心整體指標(biāo)+所在團(tuán)隊關(guān)鍵指標(biāo)+個人崗位績效指標(biāo)，團(tuán)隊指標(biāo)占個人績效總分約為10%-30%不等。
三、團(tuán)隊激勵運(yùn)用成果
對該項政策實施前后的績效數(shù)據(jù)我們連續(xù)跟蹤了8個月時間，以了解團(tuán)隊激勵政策實行后對呼叫中心運(yùn)營情況的影響，從跟蹤的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，該呼叫中心的整體運(yùn)營情況開始發(fā)生一些微妙變化：
1、呼叫中心整體運(yùn)營績效開始穩(wěn)步上揚(yáng)
該呼叫中心把客戶滿意度納入到第一批團(tuán)隊目標(biāo)當(dāng)中，從第三方每月的客戶滿意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)該呼叫中心的客戶滿意度數(shù)據(jù)從8月份后開始穩(wěn)步上揚(yáng)，而這也恰恰是開始實施團(tuán)隊激勵后的時間點：
2、班組間的績效差距開始縮小
隨后我們進(jìn)一步觀察了連續(xù)8個月該呼叫中心班組整體績效數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比，由于考慮到數(shù)據(jù)對比的一致性，因此在抽樣數(shù)據(jù)上選取同屬呼入項目的三個班組：
無論從標(biāo)準(zhǔn)差的走勢還是從離散系數(shù)的走勢上來看，8-11月各班組的績效得分差距明顯比4-7月的績效得分差距要小。從另一個角度來看，就是該呼叫中心各班組的績效水平更趨于均衡，呼叫中心人員的整體技能和服務(wù)水平的二極化差異開始縮小。
3、新員工流失率突然增加
從該中心的運(yùn)營數(shù)據(jù)來看，另一個發(fā)生明顯變化的就是實行團(tuán)隊激勵后新
員工的流失率開始明顯增加。以下是我們提取4-11月該呼叫中心員工流失方面的數(shù)據(jù)：
從上表中可以看出，該呼叫中心的總體流失率在4-11月期間并沒有呈現(xiàn)特別的趨勢性，11月份流失率的突增原因是在于該月有大量新員工（入職3個月內(nèi)的員工）流失，占到該月總流失人數(shù)的94.12%。
而對流失員工的結(jié)構(gòu)性分析我們發(fā)現(xiàn)，4-11月期間新員工流失占總體流失人數(shù)的比例在不斷上升，4-8月基本在50%上下波動，而從9月份開始直線上升，到11月份更達(dá)到了占到流失總?cè)藬?shù)的94.12%。當(dāng)月有16名入職不到三個月的新員工離職，而老員工只有1人離職。
四、團(tuán)隊激勵模式引發(fā)的思考
在呼叫中心引入團(tuán)隊激勵后之所以會產(chǎn)生這幾個比較明顯的變化引發(fā)了我的思考，我嘗試使用組織行為學(xué)中的理論對此現(xiàn)象進(jìn)行解釋：
1、設(shè)計團(tuán)隊獎勵的理論基礎(chǔ)
呼叫中心是一個勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，根據(jù)中國呼叫中心運(yùn)營標(biāo)桿管理報告
中的數(shù)據(jù)顯示，電訊及金融行業(yè)呼叫中心占全國呼叫中心總規(guī)模的51%，而電訊及金融行業(yè)由于是面對終端消費(fèi)者的，動則幾百人、上千人的呼叫中心比比皆是。
本文案例中的呼叫中心現(xiàn)有人員規(guī)模為200人，預(yù)計2010年的規(guī)模將達(dá)到400人。在這樣人員密集，而且業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的一個行業(yè)，如何激發(fā)團(tuán)隊潛力是對管理層的一個重要考驗。在前期該中心在馬斯洛的五層次需求理論及赫茨伯格的雙因素激勵理論的指導(dǎo)下設(shè)計了大量針對個人行為的激勵措施，包括基于個人績效的考核、內(nèi)部晉升機(jī)制、服務(wù)明星、額外休假、與高層共進(jìn)晚餐、優(yōu)先選擇假期等各種激勵措施，在激發(fā)員工個人行為上取得了一定效果。但在實際運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)的個人利益導(dǎo)向及小團(tuán)隊行為阻礙了呼叫中心整體績效的進(jìn)步。根據(jù)斯蒂芬.P.羅賓斯對團(tuán)隊的定義是一種為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，并以是否存在團(tuán)隊成員之間積極的協(xié)同配合為標(biāo)準(zhǔn)將工作群體和工作團(tuán)隊區(qū)分開來”。在這個定義中，工作團(tuán)隊和工作群體的最大區(qū)別就是是否存在團(tuán)隊成員之間積極的協(xié)調(diào)配合作為一個衡量的標(biāo)準(zhǔn)。而該呼叫中心原有的激勵考核體系卻恰恰造成了各項目之間的積極協(xié)調(diào)和配合存在阻礙，大家都只關(guān)注個人績效行為所帶來的利益，而不是呼叫中心的整體利益。IBM前首席執(zhí)行官郭士納曾經(jīng)說過，人們不是按照你期望的目標(biāo)去做，而是按照你檢查的目標(biāo)去做。由于績效考核的牽引導(dǎo)向，基于個人行為的激勵措施無可避免的造成了上述種種現(xiàn)象。
這些原因?qū)е铝斯芾韺娱_始引入團(tuán)隊激勵措施。在呼叫中心中，所有的績效不僅僅是個人努力也是團(tuán)隊努力的成果。在德勒斯的研究中發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊激勵計劃增強(qiáng)了團(tuán)隊規(guī)劃與團(tuán)隊解決問題的能力，同時有助于團(tuán)隊的協(xié)作。在日本，一個基本的規(guī)則就是絕不要單獨獎勵個人，為減少妒忌，為了使團(tuán)隊成員之間相互受惠，為了鼓勵協(xié)作精神，日本公司只獎勵團(tuán)隊。在高會的研究中提到對團(tuán)隊進(jìn)行激勵主要有二種模式：即基于結(jié)果或基于行為/能力的激勵。對團(tuán)隊結(jié)果進(jìn)行激勵，就是對團(tuán)隊工作任務(wù)完成結(jié)果進(jìn)行衡量，依據(jù)完成情況進(jìn)行的激勵。這種模式激勵簡單易行，只要關(guān)注團(tuán)隊的最終績效就可以了，但是有效實施這種獎勵辦法的前提是要建立公平有效的績效衡量方法。而對行為/能力進(jìn)行激勵可以提高員工的素質(zhì)，提高員工的歸屬感和忠誠度。一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同時對結(jié)果和行為/能力激勵，比單獨使用其中的一種，產(chǎn)生更高的團(tuán)隊成員滿意度（Thornburg，1992）。而該中心前期使用的大量激勵手段都是針對團(tuán)隊成員個人的行為/能力的激勵，而后期引入的團(tuán)隊激勵則是針對團(tuán)隊結(jié)果的激勵（例如將客戶滿意度定為團(tuán)隊目標(biāo)），這二種激勵模式的同時使用，即產(chǎn)生了更高的團(tuán)隊成員滿意度，也為該呼叫中心帶來了更好的運(yùn)營績效。
2、呼叫中心客戶滿意度逐步上升的原因
呼叫中心的客戶滿意度涉及到各個服務(wù)項目（該中心的客戶滿意度調(diào)查按服務(wù)項目抽選不同比例的客戶群），如果各個項目只為了個人或小群體利益，自然就會損害呼叫中心的整體利益了。而當(dāng)團(tuán)隊激勵推行后，無論是團(tuán)隊獎金和個人績效考核體系中就將團(tuán)隊整體利益作為一個重要參照目標(biāo)，于是積極的協(xié)調(diào)和配合開始多了，在訪談中有管理人員表示：在話務(wù)瞬間高峰期，各個項目組之間的人力資源調(diào)配變得較之前容易多了”。在劉光輝的研究中也發(fā)現(xiàn)基于團(tuán)隊整體的激勵模式可以提升團(tuán)隊整體地位和工作水平，而基于成員個體的激勵模式則可以有效激發(fā)團(tuán)隊成員的主觀能動性，提高及工作積極性。二種激勵模式的有效結(jié)合，形成綜合激勵模式，產(chǎn)生綜合激勵力量，提高團(tuán)隊的整體績效，從而確保團(tuán)隊目標(biāo)的實現(xiàn)。而且該中心在設(shè)計團(tuán)隊目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的時候充分考慮到目標(biāo)可實現(xiàn)性，這讓所有成員都相信通過自己及團(tuán)隊的努力是可以完成該項目標(biāo)的。Robert House的綜合激勵理論提出激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同的作用，他把各類因素分為內(nèi)在因素和外在因素二大部分，以本案例為例，激勵的內(nèi)在因素包括：對任務(wù)本身所提供的報酬效價（基本工資）；對任務(wù)能否完成的期望值（團(tuán)隊目標(biāo)設(shè)定的合理）以及對完成任務(wù)的效價（個人績效獎金及其他獎勵）。外在的激勵因素包括：完成任務(wù)所帶來的外在報酬的效價（團(tuán)隊獎金及完成團(tuán)隊任務(wù)后帶來的愉悅感和自豪感）。在這種綜合激勵因素下，原來由于各項目之間互不配合造成的對客戶影響因素開始快速消除，呼叫中心的客戶滿意度開始穩(wěn)步上升也就不足為奇了。
3、各班組績效差距縮小的原因
在以往的激勵模式下，呼叫中心形成的是一個個任務(wù)型群體，即為了完成一項工作而共同工作的群體。而當(dāng)團(tuán)隊激勵措施出臺后，這些群體開始有了共同關(guān)心的具體目標(biāo)，即開始形成了一個個利益型群體。在團(tuán)隊激勵措施的引導(dǎo)下，實際上每個人都希望能完成團(tuán)隊目標(biāo)獲得獎勵，因此，無論是管理層還是班組長甚至是普通員工，都會對身邊每一個同事的角色期待（role expectation）發(fā)生變化，原來對同事的角色期待只是能合作共事或者沒有期待，而現(xiàn)在因為每一個人的表現(xiàn)都會影響到全體員工是否能獲得團(tuán)隊獎勵，因此對身邊同事的角色期待變成了希望每一個人都能出色完成工作，共同達(dá)到團(tuán)隊目標(biāo)，這樣整個團(tuán)隊的利益才不會受到影響。在這種心理契約（psychological contract）的影響下，王艷梅的研究發(fā)現(xiàn)同事壓力作為一種隱性的激勵機(jī)制很大程度上能夠減輕團(tuán)隊的道德風(fēng)險，減少團(tuán)隊成員搭便車、混日子的行為。Amott和Lee、駱品亮、鄭紹廉在他們的研究中均證明了同事監(jiān)督在減輕道德風(fēng)險和提高生產(chǎn)效率方面的重要意義。Kandel和Lazear(1992)在研究中把團(tuán)隊激勵下的同事壓力分為內(nèi)部同事壓力和外部同事壓力，內(nèi)部同事壓力主要是來源于搭便車（績效較差）員工在獲得團(tuán)隊激勵時會產(chǎn)生內(nèi)疚作用，而外部同事壓力則是來源于搭便車行為被同事發(fā)現(xiàn)后所受到的懲罰。由于呼叫中心的數(shù)據(jù)非常透明，同事之間的低績效行為很容易被發(fā)現(xiàn)，每個人對于其他人是否努力工作都非常清楚。出于共同利益的驅(qū)使會讓成員之間進(jìn)行互相監(jiān)督，這使得個體除了努力會得到貨幣收益的直接動力外還具備了提高努力避免遭受同事制裁的間接動力。因此他們自身的動力和來自群體的無形壓力以及班組長的輔導(dǎo)行為都迫使這部分員工開始付出努力向高績效的員工看齊。于是員工之間的自助行為開始增加，因為會有人意識到，光是自己做的好是沒有用的，其他人的績效表現(xiàn)仍會拖累所有人。于是自發(fā)性的互助行為，跨班組的經(jīng)驗交流行為開始逐漸增多。在這種背景下，低績效員工的成績開始逐漸向高績效員工靠攏，班組內(nèi)部之間的績效差距就開始縮小。低績效班組的成績開始逐步上升接近高績效班組成績，班組與班組之間的績效差距也開始縮小了。
4、新員工流失率突增的原因
在上述理論的支持下，我們可以看到該呼叫中心形成了一個非正式的內(nèi)部壓力環(huán)境，每個團(tuán)隊成員都在互相監(jiān)督其他人以期獲得共同利益。凡是績效較差的員工都會收到來自上級及同級別同事的各種壓力，在這種壓力下績效較差的員工會努力提升自己的各項能力，但新員工（入職三個月內(nèi)）無論如何努力，在短期內(nèi)必定是團(tuán)隊績效較差的群體。在任涵對新員工壓力的研究中提到，新員工新進(jìn)入到一個公司，由于需要一定時間的熟悉和磨合，在這段適應(yīng)期內(nèi)新員工一般出于焦慮、緊張和拘謹(jǐn)?shù)臓顟B(tài)。而新員工的壓力來源主要有個人因素、組織因素和環(huán)境因素。而該呼叫中心出于利益的驅(qū)使，外部同事壓力及來自新員工自身的內(nèi)疚壓力會導(dǎo)致部分新員工最終承受不了巨大的壓力，而選擇離職。在我們對新員工流失數(shù)據(jù)的進(jìn)一步分析中也發(fā)現(xiàn)，4-7月流失新員工中主動辭職的比例為31.57%（其他為業(yè)務(wù)不合格被淘汰的），而8-11月中新員工主動辭職的比例高達(dá)74.36%。這些數(shù)據(jù)也從另一個角度說明新員工流失率突增的原因來自于員工本身對這份工作失去了信心，而主要原因則是團(tuán)隊激勵政策所帶來的內(nèi)部巨大壓力環(huán)境，這也是為什么新員工流失率突增的主要原因。
五、結(jié)論
團(tuán)隊激勵是一項系統(tǒng)工程，是具有多種激勵模式共同作用的結(jié)果，不同激勵模式在不同的方面產(chǎn)生不同的激勵效果，也存在不同的副作用。要因地制宜，靈活運(yùn)用多種激勵模式，并適當(dāng)進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，從不同角度和方面來激勵團(tuán)隊，這樣才能讓團(tuán)隊發(fā)揮出最大潛力。在本文案例中，使用團(tuán)隊激勵和個人激勵相結(jié)合的模式無疑對整個呼叫中心的運(yùn)營績效產(chǎn)生了良性的積極促進(jìn)作用，但同時也應(yīng)該看到，由于疏忽了對新員工這部分群體心理因素的考慮，導(dǎo)致到在高壓力的工作環(huán)境下新員工的心理承受能力超出了負(fù)荷，因此造成了大量新員工的離職流失。針對此現(xiàn)象，我們建議呼叫中心管理層做出以下調(diào)整措施：
1、新員工的績效成績不納入團(tuán)隊目標(biāo)，即新員工的績效不影響團(tuán)隊目標(biāo)的完成，避免團(tuán)隊目標(biāo)的壓力傳遞到新員工群體；
2、專門設(shè)立了新員工訓(xùn)練營，改變了以往新員工培訓(xùn)一個月后就分到各個班組的做法，新員工將在訓(xùn)練營中待滿三個月，由專人培訓(xùn)及輔導(dǎo)這些員工，在輪值安排及考核等方面都應(yīng)做出了特別安排，以保護(hù)新員工順利渡過適應(yīng)期，降低新員工流失風(fēng)險；
3、團(tuán)隊激勵要解決成員搭便車的問題，即要適當(dāng)考慮在團(tuán)隊激勵中根據(jù)成員貢獻(xiàn)大小采取適當(dāng)?shù)膬A斜，例如被客戶有效投訴及嚴(yán)重違反內(nèi)部規(guī)章制度的員工是否要考慮取消團(tuán)隊激勵。
作者余騰云 為華安財產(chǎn)保險股份公司電話中心副總經(jīng)理。來源：CCMW
