轉眼間，呼叫中心在國內已有10年的發展歷史！從最初單一的客戶服務，如今擴展到呼出營銷、呼入營銷、外包等廣泛領域，日漸與國際接軌！呼叫中心的價值也越來越大！

但是，與這樣的大好形勢相反的是，國內企業內部大多數人，包括呼叫中心的管理者，甚而不少業界人士，仍將最根本的服務型呼叫中心，看作是一個成本中心，認為是一個無事就是好事”的部門，在整個企業內部是地位最低的成本中心。

確實，呼叫中心表面上沒有直接的利潤指標，所有的運營活動看似只有花銷！然而，服務型呼叫中心，真的只是一個成本中心嗎？作為服務型呼叫中心的管理者，您意識到自身的價值了嗎？
先讓我們來看看呼叫中心的演進過程：
1、 接通率時代：客戶滿意度

呼叫中心面臨的首要任務是將客戶的呼叫能夠接續到呼叫中心，并能夠得到處理。運營者的管理重點圍繞著接通率目標開展，擴容呼叫中心系統規模和座席數量，招聘更多的人工座席，盡可能降低平均通話時長。
2、 個性化服務時代：客戶分層

對呼叫中心資源的占用卻與客戶的價值不相匹配，來自低端客戶的呼叫消耗了絕大部分系統資源，按照對企業貢獻的價值對客戶進行分層，成為這個時期呼叫中心運營的一個重點。
3、 運營管理時代：運營效率

為了降低呼叫中心的運營成本，實現一致的客戶體驗，以電信、金融為代表的呼叫中心先后完成了座席的集中管理。在這個時期，呼叫中心運營管理者的工作圍繞著提高運營管理效率、降低運營成本展開，重新梳理和定義呼叫中心的崗位體系、培訓體系、考核體系、呼叫流程、工單處理流程，進行呼叫中心的管理創新，來釋放已有存量資源，向管理要效益。
4、 價值創新時代：客戶互動
在這個時期，呼叫中心以客戶為導向重新設計客戶的接觸流程、運營流程，希望每一次客戶互動成為提升客戶忠誠和發現潛在客戶需求的機會。
讓我們再來看看服務型呼叫中心的簡單分類，從分布體系上來說，可以分為：
1、 集中式呼叫中心：如眾多的銀行、電信企業等為代表，主要是相對集中的設立一個區域級別甚至全國級別的呼叫中心；
2、
集中分布式呼叫中心：何謂集中分布式的呼叫中心，有一個區域級別或全國級別的呼叫中心集中受理客戶的呼入，解決部分問題，不能處理的再下發上門服務單由分布在全國各地的服務站點進行上門服務；

從服務價值級別來劃分，可以分為：
1、 低附加價值呼叫中心：如眾多的硬件設備、家用電器服務廠商，相對更多的服務請求可以使用簡單的備件替換來實現；
2、
高附加值呼叫中心：服務內容附加價值高，如軟件廠商的呼叫中心，目前火爆的基金公司呼叫中心，往往并不僅僅是，也不可能是簡單的升級軟件、處理簡單問題就能解決的；

對于集中式與低附加值呼叫中心，由于其業務相對簡單，往往以咨詢更換類的服務為主。所以，對于此類呼叫中心，價值衡量可以稍微簡潔一些。例如，針對某項市場推廣活動，有多少客戶是由于呼入咨詢后確立的交易活動，按一定的比例折算后就可以視為呼叫中心的價值衡量。如果主要業務是以更換為主的，那么可以計算真正的備件損壞率（也就是說客戶的報修替換后的備件確實是損壞的），然后對比歷史同期，減少的部分備件更換率，就可以作為呼叫中心的價值體現。
然而，對于集中分布式呼叫中心與高附加價值的呼叫中心來說，如何體現呼叫中心的價值，就不是那么簡單了。
首先，集中分布式必然涉及到現場，而在任何一個公司的服務當中，上門服務的成本是最高的，也是效率最低的，往往無法直接折算出一個合理的價值！

其次，對于高附加價值的呼叫中心，往往有很多的隱含價值。相當部分的呼入服務，不再是簡單的問題服務請求，而可能是一次關于企業業務流程優化的咨詢。一次成功的呼入服務，很有可能衍生出其后公司更大的受益，這也不是能夠短期簡單的折算出來！
那么，作為呼叫中心的管理者，如何能讓你的BOSS充分的意識到你的價值？如何讓您的下屬意識到自己工作的意義？讓您的下屬能夠挺直腰桿呢？
冰凍三尺非一日只寒，破冰亦非一朝之功。下面針對高附加價值的呼叫中心，看看我的破冰三式：

第一式：量化你的外部收益價值
量化，談何容易！然而，作為呼叫中心的老大，這是您必須要作，而且也是必須做好的一件工作！

對于服務型呼叫中心，其客戶價值往往是針對整個或一定范圍的客戶群體而言的，而不像營銷型呼叫中心那樣，客戶價值是可以對客戶個體進行計算的（當然，個別的VIP級別客戶的服務也是可以作為單個個體來量化其價值）。

因此，服務型呼叫中心的客戶價值，可以通過對不同的客戶群體的問題提及率與客戶問題總量比產生。其計算方式大概是，當確定某一個具體問題提及率時，根據公司實際情況（涉及公司的客戶收益率）計算在這個問題提及率下的客戶價值，推廣開來也可以計算客戶在所有問題提及率的平均價值。

計算出問題提及率平均價值后，可以以同期歷史數據作為對比，減少部分就可以作為當期收益增量；

對于需要上門的服務，歷史同比上門次數減少量，也就是呼叫中心創造的價值。具體核算的成本，可以參考各地公司人力、交通等水平進行核算！這個數據對于作為呼叫中心的老大來說，我想應該是不難做到的。

如果有部分客戶，所有呼叫中心請求的服務，都是電話解決，完全避免了上門服務，那么，恭喜您，這個客戶的服務收益，（至少）應該有90％是您所領導的呼叫中心所創造的。

客戶持續保留價值也是您需要重點關注的一個指標！對于一個客戶，在他接受您企業所提供的服務生命周期內（直到其最后不再接受您的服務為止），每年所產生的價值，與呼叫中心請求服務的次數、滿意度等指標取一定的系數（根據企業實際情況）來進行折算，可以折算出這個客戶經由呼叫中心參與創建的客戶持續保留價值！

商機價值，在與客戶持續的交流中，一定會有相當部分的客戶會有新的購買意圖或其他方式為您的公司增加收益的機會。一定要抓緊跟蹤這些客戶，這是最能直接體現呼叫中心收益的一個很利好的指標。在提供給相關營銷部門這些寶貴的信息后，一定要記著跟蹤，主動一些去與相應營銷人員聯系溝通，有條件的甚至可以對營銷人員提供一定的協助去促成這次營銷活動。如果您自己都沒有意識到，別人是不會想著把功勞計算給您的！

當然，根據企業實際情況的不同，您一定能找到適合您自己的收益量化方式，但是切記一點，當您在給您的BOSS作報告(尤其是季度性或年終性)時，盡量避免使用節約、成本等讓人認為理所應當的消極的詞語，而應該多使用一些創造、收益等更讓人振奮的詞匯！

預想取之，必先與之。只有讓相關協作部門都充分認可呼叫中心的價值，才能真正的提高我們的內部價值。
第三式：轉變您的定位
作為呼叫中心的老大，如果您只是把自己定位為一個成本中心，一個無事既是好事的部門，你怎么能夠讓您的下屬挺起腰桿？您怎么能夠讓別的部門對您產生必要的尊重？
所以，首先一定要轉變您的定位，尤其是高附加值的呼叫中心，咨詢服務就比支持服務要來得響亮，更何況，我們本身就已經做的是咨詢服務！

在中國內地，企業最初認為呼叫中心中最重要的是技術和設備。沒有很好的管理和人才的大量流失，使企業投入巨額資金建立的呼叫中心不但沒有為企業創造價值。但一些外企，他們的呼叫中心確實為企業帶來了可觀的收入。呼叫中心只是一個平臺，而能夠做好這一工作的是人！

事在人為！只有作為呼叫中心運營者的您，充分展示了呼叫中心的價值，讓您的員工及公司看到了自己為企業所創造的價值，也看到了自己職業發展的前景。讓您的企業通過呼叫中心實現營銷、銷售、服務、內部支持和渠道管理等多種功能的有機整合，讓呼叫中心成為企業整個發展過程中的一個重要的戰略級部門。

一個管理有方的呼叫中心，可以擔當起客戶信息的采集、客戶需求分析、客戶價值分級、市場調研、直接營銷和形象展示等一系列的重要任務。將呼叫中心采集到的客戶信息進行分析和挖掘，就能為企業的決策提供有利的支持。
生機存在于困難中。服務型呼叫中心，從成本中心”轉變成價值中心”，再轉變為利潤中心”，
它將承擔起更多、更重要的企業戰略級任務，未來就誕生于這種轉變過程中。路漫漫其修遠兮，吾等將上下而求索。