在日益追求效率和低成本的今天，其實有時候一些事是不必都要自己去做的。假日出游租輛不錯的汽車；喬遷新居時讓搬家公司代勞；結婚典禮上請專業的禮儀公司來主持儀式，生活中你可以隨處見到這樣的例子。而對于呼叫中心來說，現在也逐漸顯現出這種趨勢。
作為呼叫中心產業鏈中重要的一環，外包呼叫中心已迅速在國內發展起來，并形成氣候。同時，更有越來越多的企業選擇了這一新興的提高效率、節省成本的方式。CTI論壇也將密切關注外包呼叫中心在國內的發展方向和動態，并盡可能多地為廣大讀者介紹其在國外的發展現狀和可以借鑒的成功經驗。
這篇文章介紹了在與客戶聯系過程中，選擇外包呼叫中心服務的幾個事例。論述了企業應將精力專注于其核心業務，而將非核心部分外包出去的觀點。
此外，我們也非常歡迎從事呼叫中心外包服務的企業能將您在實際運作中的體會和經驗寫出來，以便于相互間的交流提高。
正文：在世界500強中，90%的企業利用外包呼叫中心從事至少一項主要的商務活動。
最近的一項調查表明：在世界500強中，85%的企業比以前更加注重應用外包呼叫中心從事更多的關鍵性的市場銷售。在被問到為什么會這樣做時，90%的企業表示，越是利用外包呼叫中心就越能增加競爭力。（來源：1994年8月，商業市場）一項研究更是表明：僅僅是增加5%的客戶保持率，就會帶來125%的收益。所以有一句話叫做：做你最擅長的，其余的交給外包呼叫中心。（Tom Peters組織管理專家）
"今天，外包呼叫中心已經不只是個趨勢，而成為那些理智和機敏的公司在商務活動中的一個組成部分。但還并不僅僅如此，因為商業在發展著，從70年代的垂直銷售到了80和90年代的水平銷售，進入了一個新世紀，外包呼叫中心的范圍和焦點也隨之改變了。不能再只被局限于簡單定義成與另一個公司簽定的長期提供設備和服務的合同范疇。外包的概念已經成熟，現在它意味著合作者之間的戰略伙伴關系，風險與目標共擔，企業可以集中精力從事其核心業務，而將剩下的工作委托給外包服務商。如果管理者不是在周期性地反思他們為什么要作出這樣決定，比如資源怎樣分配，那他們就不會自己發現對核心能力的需求。
在對為什么商務活動要選擇外包服務的研究中，70%的公司引述了它的高效率和經濟性；45%的公司認為這樣一來他們可以集中精力做核心業務。在1995年的外包呼叫中心戰略研討會上，世界著名的外包呼叫中心管理專家、優利系統公司的Arthur Slotkin總結出3個何時需要選擇外包服務的經驗：。 經濟——測算一下是否外包服務會減少開銷、降低成本，節約開支，避免額外的投資；。 商務——確定要外包出去的部分是否是核心業務，外包服務能不能提高公司的競爭力，并使得公司業務有所改善（比如更為集中或減小規模等）。 技術——確定外包服務是否能提供適應性的技術，提高服務水平，從而帶給公司一個新的競爭力，或者可以幫助解決不斷發展變化著的復雜的技術問題不管一個公司是出于什么樣的特定原因選擇了外包呼叫中心，其中的根本原理都是被那些理智和機敏的公司所深信不疑的，那就是：當開始競爭時，他們必須將業務的非核心部分外包出去。而對于外包服務商來講，這些非核心部分恰恰是他所最擅長的，將會運用他的"核心能力"努力去做，這就可能會創造出最好的結果。每一個功能和處理過程都將是世界級的水平，而這些往往不是一個公司可以單獨完成。
在市場營銷的舞臺上，通過節省成本的途徑獲得客戶并提高客戶的保有率是最適宜的收益方法。當回顧獲得和保留客戶的方法時，許多公司都發現外包呼叫中心提供了一個市場渠道，不僅可以節省成本，更可以增加效益。 以下是四個主要公司的事例分析報告，他們在進行市場營銷時都從外包服務中得到了益處。
提高生產力和效益——RBOC（Bell區域中心）事例：這個事例表明如果一個公司對成功運作呼叫中心所需要的條件沒有透徹理解，涉足并不屬于他的核心能力所及的事情，將會對生產力和效益產生何種負面影響。
RBOC（Bell區域中心） 曾建立過一個呼叫中心用以銷售它的語音郵件產品。由于員工都是從7個不同的臨時機構中租用而來的，所以帶來了許多問題，如呼叫等待時間長、呼損率高、員工缺席頻繁及服務的不連續性等。而設立呼叫中心本來的初衷是為了要增加客戶資料庫和擴大服務的范圍。當了解到技術的因素已經超過中心本身時，公司的管理者決定嘗試用外包方式解決問題。
通過與外包服務商一起合作，他們對已經在崗的和新租用來的人員設立了培訓課程。經過三個星期的指導后，再將這些經過最新培訓的員工分到了不同的、三個有技術背景的組中：優先組，主要負責服務大客戶；正規客戶服務組，主要負責處理現有的重要客戶；電話銷售組，處理呼入的銷售呼叫。"外包呼叫中心是一個戰略手段，可以非常快地對市場和客戶的要求作出反映。能夠保證公司作出及時的調整而不會對其核心業務產生影響。"外包呼叫中心使得所有的領域都有十分重要的進步，包括提高了19%的銷售成功率；減少了20%的業務呼叫等待時間和40%的客戶呼叫等待時間；在20秒內可以應答80%的呼叫等，從而大幅度減少了呼損率。
最大的收益—— Sun Microsystems公司事例對于大多數高科技公司，采用和保持訂單銷售是獲得高利益的方法。為了能得到經濟上的收益，公司必須有一個戰略上的重點通道以保證能很好地執行和管理好保持訂單銷售。實踐很好地證明，一套能運轉自如的用于訂單銷售的程序可以使公司凈增加百萬元的收入。而如果沒有這一程序則可能會損失很大部分的收入。
Sun Microsystems公司就是一個例子。當他們發現這個重要的收益流程被損害時，很快確定了其中的原因：是因為他們的銷售力量沒有足夠的"帶寬"對中、小型客戶提供低成本的訂單銷售，并且沒能充分地管理好客戶的帳目。這就為第三方競爭者打開了方便之門，并且導致了那些沒經過認證或合同已過期的客戶混雜其中。當他們需要幫助時，那些客戶要在獲得服務之前續訂合同。不用說，這肯定不會讓客戶滿意。
于是，Sun公司決定利用外包服務開發專門的電話服務中心，從根本上為其產品創建一個新的分銷渠道。通過與外包商共同商議，他們設計和建立了一個on-site 電話銷售中心。 這個中心負責阻止第三方競爭者的介入，并對中、小型客戶的帳目全面實行目標合同續訂。
處理好這種需保持的合同要求銷售服務代表（TSR）對每一個客戶的服務需求都要有所了解。一個合格的銷售服務代表（TSR）應該具有銷售和客戶服務的雙重背景，能夠作出決定并完成一個銷售。此外，他們還必須是Sun公司產品服務的"專家".典型的合同續訂銷售周期為90天，其中包括2個決策者和6到12次的與客戶的會談。每一個銷售服務代表一天要服務25到30個客戶，這比單獨的區域銷售的可能數量要多得多。
為此，Sun公司開發了一個基于90/60/30天戰略的續訂合同程序：在合同到期前90天發出報價；在到期前60天用電話通知；在30天時重新簽定合同。
這一程序的開發和使用為他們帶來了如下的好處：1 增加了續簽合同率24.6%；2 減少了保持客戶的成本34.5%；3 降低了新客戶的合同成本33%以上；4 使得區域銷售人員可以集中于主要的帳目；5 開發了一個建立在有效處理續訂合同基礎上的管理數據庫；6 設計了一個指導性周期，減少了40%的銷售服務代表培訓時間。
專注于核心能力 —— IBM事例1992年，IBM遇到了不同方面的一些問題。面對激烈的競爭，他們感到需要重新規劃進入市場的戰略，以減少銷售和服務兩方面的成本，從而實現從區域銷售商業模式"blue suit"的轉移。當尋找最好的解決方案時，IBM決定利用呼叫中心作為其在銷售和客戶服務方面有效的渠道，提供最好的服務質量和最低的成本。
同時他們也認識到，自己在呼叫中心方面沒有設計經驗，更缺乏管理能力。如果沒有足夠的挑戰，那么這個中心就好象建立和運轉在"昨天"."外包服務可以使得管理者將精力用在什么是業務上，而不必關注怎樣實現。管理者相信這是之所以選擇外包服務的最使人信服的原因。" IBM外包呼叫中心的設計、人員和電話銷售中心的管理，可以使得其能支持對所有領域的客戶在產品周期中得到服務。在90天內，這個呼叫中心就建成并運轉起來，只是IBM預想的自己建立呼叫中心的三分之一時間。作為IBM的工具，在加州建立了一個戰略性的呼叫中心。
為了能提供真正完整和全面的市場服務，IBM電話銷售中心仔細地分成為三個組：客戶服務組處理簡單的問訊并提供客戶技術支持和幫助解決一些復雜的問題；電話營銷組負責處理帳目管理和銷售那些不需要區域銷售支持的IBM產品和服務。市場直銷組負責客戶潛在購買指標（注*）、升級、服務合同和研討會參加人員等事宜。
在IBM公司內部結構中，一個成功并且綜合性的電話銷售中心要求銷售服務代表（TSRs）必須接受有關產品知識和客戶服務技巧方面的培訓，使得其能像IBM的一個員工一樣工作。經過如此徹底的設計和運作，呼叫中心帶來了非常引人注目的結果：1 減少了97%的客戶聯系成本，從區域銷售聯系的500美元降到電話聯系的15美元；2 縮短了80%的區域銷售周期；3 產生出125%的客戶潛在購買指標（注*）；4 據一項客戶服務滿意度調查顯示，在時間上，超過客戶預期值的78%；5 建立了一個具有客戶信息的市場數據庫，可以提高服務中目的性、響應速度、客戶關系和客戶保持等方面的能力。
注：名詞解釋——Leads 客戶潛在購買指標，呼叫中心業務的一種 .Leads是指通過交流，得到的關于某人購買某種產品或服務的可能性的數據。有了一條一條的Leads，開展行銷就有了量化的依據。比如，王先生聽過對兒童保險的電話介紹后，表達出對這種保險的購買可能性，可能性的大小為80％ ，這就是一條對保險商有用的Leads.將成本中心轉化成利潤中心——西門子ROLM事例在售后服務中，存在著許多由區域銷售人員完成的、不能有效節省成本的環節，造成銷售成本/收入的比例相當高。然而這種產品銷售的方式卻又可以帶來重要的收入機會，并能架起服務的關系橋梁，有助于確立未來的更大的銷售。西門子ROLM面臨著進退兩難的境地：他們需要作出一個在市場售后服務上戰略性的、能有效節省成本的程序。尋求一個可以使得區域銷售人員能將重點放在戰略客戶身上，而又能以低成本的分銷渠道為中等程度的客戶提供服務的解決方案。
西門子ROLM通過與呼叫中心外包服務代理商的聯合運作，設計并實施建立了on-site客戶呼叫中心，并且與區域銷售人員、管理者和代理商共同制定出性能指標。該中心的三個分支任務是管理客戶潛在購買指標、阻止第三方銷售商的介入和擴展客戶關系及合同。
通過為西門子ROLM的MAC（移動/增加/改變）產品線提供有效節省成本并改善銷售和市場的渠道，呼叫中心帶來了超乎其本身價值的體現。客戶潛在購買指標和銷售雙雙超過計劃目標，并扭轉了（MAC）產品收入的下滑，每月增加2，800個客戶。在前六個月的運行中，呼叫中心產生了如下的效果：1 完成了116%的銷售目標；2 MAC產品線銷售總額超過420萬美元；3 產生客戶潛在購買指標價值高達100萬美元。
外包呼叫中心使得區域銷售人員能將他們的重點集中在最擅長的地方：發展面對面的客戶關系和銷售；而外包呼叫中心商則做他們最擅長的：為發現客戶并進行銷售提供電話服務。
"如果你不把自己所不擅長的東西交給外包服務商，而你的競爭對手卻這樣做了，那你就會失去競爭的銳器，道理其實就是這樣簡單".外包呼叫中心的優勢總而言之，對于一個理智的公司來講，有四大理由說明應該選擇外包呼叫中心：1. 將重點保持在核心能力上；2. 得到與眾不同的呼叫中心運行效果；3. 加速銷售服務的貫徹執行；4. 保持一定的靈活性。
