最近去了次東北，為當地的一家呼叫中心做外包管理培訓。中午休息時，受該呼叫中心負責人邀請與現場運營主管，后臺支撐負責人一起進行了個小型的運營研討會。因為受時間限制，會前大家已經將日常運營時所面臨的一些困惑或者疑難雜癥整理在了一張紙上。所以對我而言，就是根據問題給出自己的建議。
坦白說紙上那7個問題是不少呼叫中心都存在的。比如如何建立一個有效的績效考核方式；現在的人員配置是完全根據業務量來安排的，如果有坐席代表突然間請假或者生病，運營現場就會發生人員短缺的狀況，從而影響服務水平，那我們該如何防止這種情況發生等。而其中有2個問題引起了我特別的興趣：1) 如果有員工屢教不改怎么辦？2) 如果呼叫中心存在某些小團體，而且這些小團體和呼叫中心整體管理文化還格格不入怎么辦？
不知道大家針對這兩個問題的答案是什么。我在現場回答時的開場白是：發生這樣的情況不一定都是員工的錯，我們先要看看管理人員是否作對了。
中國呼叫中心正面臨著大規模運營，大規模轉移的現狀。大規模運營帶給各呼叫中心的首要問題就是合格管理人員的匱乏。以前100坐席的呼叫中心，1個主管管15個人，7個主管就夠了。可是現在，當呼叫中心發展為200坐席時，如果維持原有的管理方式，我們就需要14個主管。而主管的成長往往需要一段時間的歷練，不像招聘一線坐席代表那樣方便。由于這個原因我們經常可以聽到業務負責人發出這樣的感嘆：新拔上來的主管能力還不行，但是總比沒有人管好。而主管不稱職引發的主要問題就是所帶團隊不合格，內部矛盾多。這也應和古人一句話：兵熊熊一個，將熊熊一窩。這個問題最好的解決放案就是將流程管理具體落實到呼叫中心日常運營中，同時將好的方法落地，由此減少對人的依賴。（具體可以參見我先前寫的呼叫中心系列管理文章）
同時，我也在這里根據個人經驗，通過各呼叫中心現場的觀察以及和朋友們交流總結出我認為的呼叫中心優秀管理人員所必備的七大要素：
一、對企業了解，對員工了解
二、認清自我，知己知彼
三、根據目標進行管理
四、根據流程進行管理
五、論功行賞，獎罰分明
六、幫助員工成長
七、事分輕重，時間管理
那每個要素要求我們管理人員具體做到什么呢？讓我們對它們進行一一剖析：
對企業了解，對員工了解
什么是對企業了解？是知道我們企業叫什么名字，我們從事什么行業么？是知道我們企業的成長史，我們有多少資產么？
什么是對員工了解？是知道我們有多少員工，每個員工的名字么？是知道員工的成長經歷么？
答案是顯然的：否。
那什么才是對企業了解？
作為管理者，需要知道企業的文化，知道企業短期目標和長期愿景；知道我們呼叫中心每天都在做什么，距離我們目標值還有多遠；我們呼叫中心（至少是管理人員所在的業務部門）存在什么樣的問題，是否已經找到了相應的解決放案。
那什么才是對員工了解？
作為管理者，需要知道員工每天在做什么，員工日常工作中碰到了什么困難；員工的期望值是什么，他們需要得到什么樣的幫助；所管的團隊存在怎樣的人員結構，哪些員工是最優秀的、哪些是有發展潛力的、哪些是需要采取特別行動幫助他們提高的。
管理人員的日常工作重點不在于救火，而是在于交流。他們需要通過不斷的溝通，從不同人、不同渠道處得到真實有效的信息。而他們的交流往往保持著坦率、真誠的態度。
與大家共享一些好的做法：
1）建立良好的員工溝通渠道。溝通渠道有2種：從上往下的交流和從下往上的交流。管理人員想了解員工的同時，員工也希望知道公司的去向和管理者的想法。所以我們需要建立通暢的雙向溝通渠道。而當今高速的數字化通道也使人和人之間的距離被縮短了：電子郵件可以幫助管理人員將最新的公司信息傳遞給員工，員工也可以通過郵件反饋自己的思想。
2）多提問題，多傾聽。提問題的目的不是為了施加管理人員的影響，也不是為了責備員工。提問是為了獲取真實的信息。舉例來說：從你角度觀察，你覺得我們團隊目前遇到了什么問題？你有什么建議么？如果碰到類似的問題，我們怎么能做得更好？
3）通過圓桌會議或者滿意度調查知道員工的感受。這些可以幫助管理者獲得大量的第一手資料。了解企業，也了解了員工。請記住最好的思想通常來自于管理層以外。
認清自我，知己知彼
從我自己的運營經驗中能深刻體會到呼叫中心管理人員的不容易。因為只要業務在運行，你就必須時刻想著服務質量，我們有時戲稱管理人員是24*7服務。同時，你也經常要面對不少突發性事件：比如網絡中斷了，業務量猛增了，核心員工提出辭呈了，客戶/最終用戶來投訴了等等。所以我們呼叫中心管理人員一定要具備堅強的性格和細膩的作風，只有這樣我們才能承受來自各方面的壓力，有勇氣去面對現實；同時很好的把握相關人員的心理，處理好每一個問題。
除此以外，呼叫中心是個勞動力密集型產業，管理人員經常要和不同的人打交道。這個對管理人員的情商也提出了很高的要求。情商包括五個方面：熟知自己的情感、控制自己的情感、自我推動、承認他人的情感以及處理人際關系。情商高的人善于把握人與人交往的技巧，通過恰當的方式解決原本棘手的問題。
所以作為管理人員，你必須對自己的性格、作風、情商有深入的了解。對于自身的不足，采取行動加以彌補。同時也需要掌握自己員工的相關特性，這樣才能知人善任。我們往往可以看到呼叫中心里能晉升為主管的不一定是一線服務質量最好的員工，這也應該是上層領導從員工全方位能力考慮的結果吧。
曾經聽某呼叫中心負責人說過這樣一個故事：他手下有個很好的營銷坐席代表，每個月的銷售額都是全組最高的。因為他杰出的表現，在業務擴張時，他被拔到了某個營銷組做主管。可是后來發現，這位主管在新職位上還是樂忠于自己外撥電話進行銷售，并不喜歡/擅長和率領的組員進行交流，或將自己的經驗傳授給他們。因為缺乏管理，他所帶的團隊績效并不讓人滿意。上層領導也多次找他談話。可是他自己卻覺得很委屈：我并沒有偷懶阿，而且身先士卒，管理別人本來就不是我的強項。被多說了幾次后，這個主管后來離開了該呼叫中心。而呼叫中心因為這件事情損失了2個人：一個優秀的營銷代表和一個不稱職的主管。
知彼在了解自己內部員工的同時，也要了解我們的競爭對手。我們需要知道他們在做什么，擅長什么，有什么是我們可以借鑒學習的。
以下是一套有關情商的自測問卷。（源于《執行力》）大家可以花點時間檢測自己的情商處于哪個狀態。每個問題的回答有三個選項：是，否，不知道；答案會在下一期公布：
1.事實上，生活中并沒有多少不幸值得我為之悲傷
2.我認為，只要不失去控制，發怒也沒有什么大不了的
3.表現出悲傷的人，通常只是想博得你的同情
4.如果有人變得怒氣沖沖，他就應該被請出去
5.當有人表現出不快時，他就真成了害群之馬
6.壓力對你有益
7.當有人不高興時，大家希望我來改變局面，調節氣氛
8.我花很多時間幫助員工消除精神緊張
9.在我的生活中，我實際上沒有時間去感到悲傷
10.憤怒是一種危險的狀態
11.如果你根本不去理會一個人的憂愁，那么他的憂愁傾向于自動消失
12.在生活中，每個人都必須有某種壓力
13.憤怒往往意味著爭斗
14.情感是屬于個人的，不是屬于公眾的
15.當你注意到緊張的跡象時，你需要迅速的介入并給予幫助
16.我不介意幫助某個人排解憂愁，只要他的憂愁不會持續太久
17.幫助員工處理沖突，是你的管理職責之一
18.我更喜歡快樂的人，而不喜歡過于情緒化的人
19.表現出自己的緊張并沒有什么不妥
20.當有人感到不開心時，就需要解決問題了
21.我幫助別人在短時間內克服惆悵，這樣他們就會將注意力轉向好的事情
22.我并不把他人的不愉快看作自己學習的機會
23.我認為，人之所以情緒低落，是因為過于看重生活的負面
24.在我看來，發怒就像清嗓子一樣自然
25.人在發怒的時候，是非常令人不快的
26.我對別人發怒的忍耐是有限度的
27.一個人表現出壓力大，是為了得到別人的關注
28.憤怒是一種值得探索的情感
29.我努力幫助別人由怒轉喜
30.發怒就像是釋放蒸汽，是一種減壓的方法
31.一個人不開心的時候，是接近他的最佳時機
32.其實并沒有什么可以讓人感到有壓力的
33.當別人不高興時，我努力去幫助他找到不高興的原因
34.如果讓焦慮的人獨處，他就會克服焦慮
35.重要的是找到不開心的原因
36.當一個人情緒低落時，會讓我擔心他有消極人格
37.如果我知道某個有關讓人不快的教訓，我會樂于以此告誡他人
38.我不太肯定，是否真有辦法改變不愉快的狀態
39.當有人不開心的時候，我不太肯定他希望我做些什么
40.壓力是一個被濫用的詞，人們只是那壓力作借口
41.如果我知道某個有關讓人憤怒的教訓，我會樂于以此告誡他人
42.有人生氣時，我會努力理解他的情緒
43.當有人生氣的時候，我不太肯定他希望我做什么
44.當有人生氣的時候，我希望知道他的想法
45.如果有人感到壓力，憂心忡忡，我只會覺得他沒有處理好而已
46.當有人生氣的時候，我努力讓他知道我很在乎
47.當有人生氣的時候，我努力站在他們的角度考慮事情
48.重要的是要找到生氣的原因
作者：葛舜卿
