呼叫中心在國內(nèi)已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，10年前呼叫中心是作為客戶服務(wù)的手段和工具被引入國內(nèi)的，今天呼叫中心已經(jīng)應(yīng)用于越來越廣泛的領(lǐng)域。為企業(yè)的客戶提供呼叫服務(wù)仍然是呼叫中心目前的一個(gè)最廣泛的應(yīng)用。本文對服務(wù)型呼叫中心未來的發(fā)展方向進(jìn)行了探討，為便于分析，文中的“呼叫中心”代表服務(wù)型呼叫中心。

在一個(gè)客戶關(guān)系為王的過度競爭的時(shí)代，呼叫中心承載著提高企業(yè)客戶滿意度和忠誠度的任務(wù)，呼叫中心越來越得到企業(yè)經(jīng)營管理者的重視，企業(yè)呼叫中心市場的成熟和座席數(shù)量的迅速上升，對此做了最好的注腳。面對呼叫中心產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展、欣欣向榮的局面，呼叫中心未來如何為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，如何服務(wù)于企業(yè)的使命，如何在企業(yè)戰(zhàn)略框架中定位等問題，是呼叫中心運(yùn)營管理者必須思索的重要戰(zhàn)略問題。

1.呼叫中心的演進(jìn)

回顧過去是為了更好的把握未來。分析呼叫中心未來的戰(zhàn)略定位，需要對呼叫中心的演進(jìn)做一個(gè)清晰的分析。呼叫中心產(chǎn)業(yè)界在定義呼叫中心的演進(jìn)歷史時(shí)，更多的從呼叫中心支撐系統(tǒng)的技術(shù)角度來看呼叫中心經(jīng)歷的發(fā)展階段，這種分析方法無助于呼叫中心運(yùn)營管理者對呼叫中心未來發(fā)展的道路做出選擇。

對于大規(guī)模的服務(wù)型呼叫中心，從呼叫中心的運(yùn)營目標(biāo)來看經(jīng)歷了以下四個(gè)階段（圖1）：

圖1 呼叫中心的演進(jìn)路線

l以提升客戶滿意為基礎(chǔ)的接通率時(shí)代（－2002）

在呼叫中心開通運(yùn)營后，大量的客戶呼叫涌入呼叫中心，呼叫中心面臨的首要任務(wù)是將這些客戶的呼叫能夠接續(xù)到呼叫中心，并能夠得到處理。因此呼叫中心運(yùn)營者的管理重點(diǎn)圍繞著接通率目標(biāo)開展，擴(kuò)容呼叫中心系統(tǒng)規(guī)模和座席數(shù)量，招聘更多的人工座席，盡可能降低平均通話時(shí)長。同時(shí)更多的技術(shù)手段被引入呼叫中心系統(tǒng)，客戶可以通過多樣化的接觸渠道，建立與企業(yè)的聯(lián)系。但企業(yè)客戶數(shù)量的快速增長，客戶服務(wù)意識(shí)的提高，使呼叫中心運(yùn)營者的努力總是落后于話務(wù)量的增長速度。

l 以客戶分層為特征的個(gè)性化服務(wù)時(shí)代（2003－2004）

為提升呼叫中心的接通率，呼叫中心運(yùn)營管理者不斷加大呼叫中心的資源投入，但同時(shí)也面臨著系統(tǒng)投資和運(yùn)營成本的增長，而對呼叫中心資源的占用卻與客戶的價(jià)值不相匹配，來自低端客戶的呼叫消耗了絕大部分系統(tǒng)資源，導(dǎo)致高端客戶的呼叫不能得到及時(shí)處理。于是按照對企業(yè)貢獻(xiàn)的價(jià)值對客戶進(jìn)行分層，成為這個(gè)時(shí)期呼叫中心運(yùn)營的一個(gè)重點(diǎn)，呼叫中心運(yùn)營管理也圍繞著定義客戶價(jià)值、修改呼叫流程、業(yè)務(wù)流程、座席技能分組，從而使不同價(jià)值的客戶體驗(yàn)不同的服務(wù)水平。通過對呼叫中心有限資源的重新配置，優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)水平得到了保障，遏制了以全面接通率提升為目標(biāo)引發(fā)的呼叫中心投資和運(yùn)營成本的上升速度。

l 以提升運(yùn)營效率為基礎(chǔ)的運(yùn)營管理時(shí)代（2005－2006）

為了降低呼叫中心的運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)一致的客戶體驗(yàn)，以電信、金融為代表的呼叫中心先后完成了座席的集中管理，以省為單位將所有的呼叫中心座席集中到一個(gè)或兩個(gè)地點(diǎn)。在這個(gè)時(shí)期，呼叫中心運(yùn)營管理者的工作圍繞著提高運(yùn)營管理效率、降低運(yùn)營成本展開，重新梳理和定義呼叫中心的崗位體系、培訓(xùn)體系、考核體系、呼叫流程、工單處理流程，進(jìn)行呼叫中心的管理創(chuàng)新，來釋放已有存量資源，向管理要效益。呼叫中心系統(tǒng)也對運(yùn)營管理工具進(jìn)行了重點(diǎn)投入，通過完善和引入知識(shí)庫、質(zhì)檢管理、培訓(xùn)考試、排班、人事管理等，為呼叫中心的運(yùn)營管理提供更加有效的支撐能力。

l以客戶互動(dòng)為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)新時(shí)代（2006－）

在這個(gè)時(shí)期，呼叫中心將大量的客戶接觸和互動(dòng)作為服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的機(jī)會(huì)和資源，以客戶為導(dǎo)向重新設(shè)計(jì)客戶的接觸流程、運(yùn)營流程，旨在使每一次客戶互動(dòng)成為提升客戶忠誠和發(fā)現(xiàn)潛在客戶需求的機(jī)會(huì)。呼叫中心在該時(shí)期將直接服務(wù)于企業(yè)的創(chuàng)造客戶和保留客戶的目標(biāo)，為企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)創(chuàng)造難以替代的核心價(jià)值。具體的分析請參考下文。

2. 呼叫中心的使命和機(jī)會(huì)

“客戶不是要買1/4英寸的鉆孔機(jī)，客戶需要的是1/4英寸的孔”，探尋呼叫中心的未來之路，必須進(jìn)行思維方法的變革。企業(yè)之所以要設(shè)立呼叫中心，呼叫中心本身以及提高客戶滿意度肯定不是企業(yè)的目標(biāo)，而僅僅是一個(gè)達(dá)成目標(biāo)的手段和工具。

那么企業(yè)設(shè)立呼叫中心的最本質(zhì)目標(biāo)是什么呢？管理大師德魯克認(rèn)為“企業(yè)的最終目的，在于創(chuàng)造客戶并留住他們”。那么企業(yè)的一切組織機(jī)構(gòu)和個(gè)人必須服務(wù)于企業(yè)的最終目的，才能體現(xiàn)其存在的價(jià)值，并保持持續(xù)的活力。所以，我們可以將呼叫中心的使命歸結(jié)到服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)，即幫助企業(yè)創(chuàng)造客戶并留住客戶。“創(chuàng)造客戶并留住客戶”必須成為呼叫中心所有工作的立足點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，理解呼叫中心的使命也就掌握了開啟呼叫中心未來之路的鑰匙。

作為現(xiàn)代運(yùn)營企業(yè)中一個(gè)不可或缺的組成部門，呼叫中心已經(jīng)成為企業(yè)的客戶接觸中心，擔(dān)負(fù)起企業(yè)與客戶接觸和互動(dòng)的重任。大型企業(yè)的呼叫中心，每天會(huì)產(chǎn)生數(shù)以十萬計(jì)的客戶接觸機(jī)會(huì)。在“注意力經(jīng)濟(jì)”的時(shí)代，企業(yè)夢寐以求的就是尋求與更多客戶進(jìn)行互動(dòng)的機(jī)會(huì)，以達(dá)到探尋客戶需求，提高客戶忠誠度，尋找潛在客戶的目標(biāo)。現(xiàn)代企業(yè)花費(fèi)大量的營銷和銷售成本，其核心目標(biāo)只有一個(gè)，吸引客戶的注意力，在客戶心目中打造產(chǎn)品的品牌。而呼叫中心擁有的大量客戶互動(dòng)和接觸機(jī)會(huì)，就是呼叫中心區(qū)別于企業(yè)其它組織所具有的得天獨(dú)厚的優(yōu)勢資源。

但呼叫中心在面對大量客戶接觸機(jī)會(huì)時(shí)，我們想到了什么？客戶的投訴、責(zé)難、刁難，正因?yàn)槿绱死斫猓艚兄行娜藛T的行動(dòng)，都是圍繞如何在最短的時(shí)間內(nèi)將客戶打發(fā)走的目標(biāo)開展。呼叫中心考核的目標(biāo)也是如此，接通率、平均通話時(shí)長、單位時(shí)間的通話數(shù)量。今天的呼叫中心似乎已經(jīng)在不正確的道路上，做出異乎尋常的努力，結(jié)果是呼叫中心的工作內(nèi)容離企業(yè)目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。

今天的呼叫中心需要引入更多的創(chuàng)新思維，通過艱苦卓絕的不懈努力，將大量的客戶互動(dòng)接觸機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的生產(chǎn)力，從而服務(wù)于企業(yè)的最終目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的理念變革將有助于將呼叫中心推進(jìn)一個(gè)全新的時(shí)代。

3. 將客戶導(dǎo)向理念融入血液

在客戶關(guān)系管理的時(shí)代，所有的企業(yè)都或多或少的進(jìn)行了以客戶為中心的組織變革和流程變革。但能夠深刻理解客戶導(dǎo)向理念的精髓，將以客戶為中心思想滲透到企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和員工意識(shí)當(dāng)中的企業(yè)當(dāng)屬鳳毛麟角。呼叫中心作為企業(yè)與客戶接觸互動(dòng)的窗口，也進(jìn)行了大量的流程變革，以期成為企業(yè)以客戶為中心流程變革的樣本和先鋒。

呼叫中心變革的實(shí)際效果如何？分析現(xiàn)有呼叫中心的流程、崗位和運(yùn)營，可以看到呼叫中心仍然在沿襲以自己的生產(chǎn)流程為中心的運(yùn)營模式，將客戶的需求進(jìn)行了切割和分解，按照呼叫中心的生產(chǎn)流程來對客戶開展接觸活動(dòng)。為了提高服務(wù)的專業(yè)化，呼叫中心內(nèi)部設(shè)置了不同的技能組，定義了投訴座席、咨詢座席、營銷座席、回訪座席，不同的技能提供不同的服務(wù)。但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，客戶需求的本身就是多層次的，為了提高效率，降低人員的成本，讓客戶在呼叫中心的臺(tái)席當(dāng)中轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，如果我們是客戶，會(huì)有何感想。這種客戶體驗(yàn)會(huì)讓旨在提高客戶忠誠的付出，付諸東流，并引發(fā)客戶忠誠度的降低。

當(dāng)一個(gè)客戶主動(dòng)與呼叫中心接觸時(shí)，客戶的可能需求到底有哪些？客戶帶來的問題一定是最表層的需求，無論是咨詢新產(chǎn)品、投訴資費(fèi)或服務(wù)、查詢費(fèi)用，問題的背后往往隱含著新的需求，這些需求如果不能被及時(shí)洞察，就不可能為客戶提供附加的價(jià)值，企業(yè)也因此失去了擴(kuò)大銷售的機(jī)會(huì)。而要根據(jù)客戶的年齡、行業(yè)、職業(yè)、消費(fèi)心理為客戶提供量身定做的產(chǎn)品，卻往往需要對客戶大量個(gè)性化信息的掌握和分析，而客戶接觸也是收集和更新客戶信息的最佳時(shí)機(jī)。

為了將客戶導(dǎo)向付諸實(shí)踐，呼叫中心必須進(jìn)行徹底的理念變革，按照客戶的需求，進(jìn)行呼叫中心業(yè)務(wù)流程、崗位體系、人員管理的變革，將流程的目標(biāo)指向客戶，建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)、運(yùn)營流程（圖2），建立全新的崗位體系和人員培訓(xùn)、考核體系。

圖2 呼叫中心的流程變革

4.未來的道路

呼叫中心的運(yùn)營和規(guī)劃必須著眼于服務(wù)企業(yè)的目標(biāo)，要幫助企業(yè)開發(fā)新的客戶，并提高已有客戶的忠誠度。而要發(fā)揮呼叫中心在客戶開發(fā)和客戶保留方面的核心價(jià)值，就需要呼叫中心運(yùn)營管理者按照客戶導(dǎo)向的原則，進(jìn)行組織和流程變革，使呼叫中心的運(yùn)營能夠圍繞著客戶開展。呼叫中心具有企業(yè)內(nèi)部其它組織不可比擬的優(yōu)勢，如何將大量的客戶互動(dòng)和接觸機(jī)會(huì)，變?yōu)樘嵘蛻糁艺\度并發(fā)掘客戶新需求的實(shí)際行動(dòng)，尚有大量艱苦而細(xì)致的工作需要做。

當(dāng)一個(gè)客戶的呼叫進(jìn)入呼叫中心系統(tǒng)，需要系統(tǒng)能夠?qū)蛻粜畔⑦M(jìn)行360度的洞察和分析，在為客戶提供基本服務(wù)的同時(shí)，針對客戶個(gè)體的潛在需求，給出可能的銷售機(jī)會(huì)，或者發(fā)現(xiàn)客戶流失的趨向，進(jìn)行及時(shí)的客戶挽留。同樣，當(dāng)呼叫中心主動(dòng)向客戶進(jìn)行外呼時(shí)，需要系統(tǒng)對客戶的信息和歷史行為進(jìn)行分析，關(guān)心客戶以前的服務(wù)問題，客戶的潛在需求，并為客戶提供可能的附加價(jià)值。而這些看似簡單的流程，卻需要企業(yè)做出大量的努力，包括對客戶價(jià)值的準(zhǔn)確定位，客戶個(gè)性化信息的收集，客戶消費(fèi)行為的判斷，更為重要的是需要重新進(jìn)行流程變革和人員技能的重新區(qū)隔。

呼叫中心的未來之路涉及到呼叫中心價(jià)值的重新定位，需要從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)著手，按照開源、節(jié)流和可持續(xù)三個(gè)基本原則，形成呼叫中心對企業(yè)目標(biāo)的支撐功能，然后按照新的支撐功能有步驟的開展相應(yīng)的流程變革和系統(tǒng)改造工作，從而使呼叫中心的使命重回服務(wù)于企業(yè)目標(biāo)的正確道路，跨入呼叫中心價(jià)值創(chuàng)新的全新時(shí)代。

由于呼叫中心的未來規(guī)劃涉及到較多的變革，限于篇幅難以展開論述，圖3給出了未來呼叫中心的一個(gè)藍(lán)圖，作者也會(huì)在后續(xù)的文章中對相關(guān)領(lǐng)域展開具體的探討。

圖3 呼叫中心的藍(lán)圖

5. 問題和挑戰(zhàn)

在當(dāng)前企業(yè)對呼叫中心的考核指標(biāo)仍然關(guān)注于服務(wù)水平和客戶滿意度的背景下，實(shí)現(xiàn)呼叫中心運(yùn)營流程的變革，對呼叫中心運(yùn)營者而言是個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。有限的呼叫中心資源在應(yīng)對迅速增長的呼叫量方面尚且捉襟見肘，要開展面向客戶的主動(dòng)服務(wù)、客戶維系、主動(dòng)營銷、信息收集等工作，對資源緊張的局面無疑是雪上加霜。因此，呼叫中心理念和流程變革，需要企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持，需要企業(yè)高層管理者能夠深刻理解變革對企業(yè)未來發(fā)展的必要性。對于具體的呼叫中心運(yùn)營管理者，在不增加資源投入的情況下，依然可以開啟相關(guān)的變革。譬如可以優(yōu)化內(nèi)部資源配置，釋放部分存量資源，首先對部分具有增長潛力的客戶開展流程變革。當(dāng)前呼叫中心的運(yùn)營正處于一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，只有開始行動(dòng)，才能使呼叫中心早日跨入價(jià)值創(chuàng)新的時(shí)代，從而在未來的企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮舉足輕重的作用。