績效評估是企業(yè)績效管理的重要手段和方法。本文討論績效評估在企業(yè)運營管理中的應用與實踐，希望對企業(yè)績效管理實踐中避免誤區(qū)和發(fā)揮實效各方面起到拋磚引玉的作用。

一、 績效評估的理論基礎

1、績效評估和管理

績效評估從定義上講，一般指采用特定的方法和工具，評價與測量員工工作行為和工作績效的一系列活動。績效評估的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，從而促進達成企業(yè)的經(jīng)營目標，并提高員工滿意度和成就感。績效評估的結(jié)果主要用于工作反饋、報酬管理、職務調(diào)整和工作改進；同時，績效評估也是企業(yè)運作管理過程中的重要組成部分，所以又被稱作績效管理。績效管理在評估的基礎上衍生出更廣的外延，表現(xiàn)在為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工個人和群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的活動過程。作為整個企業(yè)管理生命周期和人力資源管理的一部分，整個績效評估與管理的過程可以簡要概括為：啟動階段，規(guī)劃階段，實施階段，考評階段和總結(jié)階段，盡管上述過程彼此區(qū)分，然而在實際操作中卻很難形成涇渭分明的界限，整個實踐是一個彼此交融，循環(huán)往復的過程。

其主要過程如下：

（1）啟動階段：為整個績效評估過程奠定基調(diào)，選取和準備必要的資源、方法和工具；

（2）規(guī)劃階段：制定評估計劃，確定評估的參與者是誰，用什么方法評估以及采用何種標準，如何衡量和評估績效以及如何組織實施績效管理的全過程；

（3) 實施階段：收集績效考核的信息與資料，進行績效溝通并采用必要的管理方法；

（4）考評階段：公布信息，確定影響績效考評準確性的原因，公司員工對績效評審系統(tǒng)的反映和員工申訴功能，績效反饋等；

（5）總結(jié)階段：記錄評估信息并形成文檔，進行績效評估總結(jié)并為以后工作的順利開展收集經(jīng)驗教訓。

2、績效評估的流程圖（見圖1）

3、績效評估的工具

國際通行的主流績效評估工具有特質(zhì)取向評估工具、行為取向評估工具、結(jié)果取向評估工具、關鍵表現(xiàn)指標、平衡計分卡、標準差等等。相比之下，各有千秋。可以選取一種或多種，建立評估模型。

管理實踐中，實際應用的績效評估的方法和策略也紛繁復雜，本文僅抽取其中有代表性的一個加以分析闡述，這便是目前較為流行的、科學且行之有效的績效評估體系——KPI評估方法。所謂KPI即指關鍵績效指標，需要管理者在管理過程中，結(jié)合實際需考核的業(yè)務特點，對被考核人員的工作提出一些具體可行的數(shù)字指標。這些績效評估方法在實際應用過程中，一方面可以促使員工集中精力在提高其績效成績方面的努力，另一方面也可以確保企業(yè)目標順利、高效的實現(xiàn)。

二、績效管理中常見的潛在問題

績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工績效。但實際在企業(yè)運作過程中，一些企業(yè)運營管理過程中，體會不到績效管理的積極作用，反面是除了增加獎金開支外，對組織目標實現(xiàn)的影響微乎其微。原因何在？其實所謂績效評估與管理對于企業(yè)運營所產(chǎn)生的積極有效的影響力是科學和客觀的，不該是紙上談兵，更不能表現(xiàn)為理論與實踐脫節(jié)。然而，現(xiàn)實中卻存在這樣那樣的問題，歸根結(jié)底，這些問題通常是對績效評估與管理的理解和執(zhí)行實施過程中出現(xiàn)了問題，通過實踐與調(diào)研，總結(jié)為以下一些主要方面：

1、企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。

首先，缺少專業(yè)的績效專家的指導。企業(yè)在實施績效管理時，只是簡單地上馬，沒有把績效與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，更沒有意識到績效管理是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略方針的有力方法和工具。如何正確應用績效管理和發(fā)揮其應用的作用，是企業(yè)應用先進管理方法時必須要突破的一個關鍵點。

其次，績效系統(tǒng)專業(yè)知識的培訓嚴重不足。企業(yè)往往僅把績效管理作為現(xiàn)有人事薪酬制度的補充，甚至只是一個獎金發(fā)放辦法，從出發(fā)點就沒能把績效與實際工作業(yè)績結(jié)合考慮。所以組織即使擁有專業(yè)的人力資源人士，組織中所有涉及到績效管理的成員對績效制度有正確的認識也是必不可少的重要環(huán)節(jié)。

再次，各級人員對績效管理重要性的理解不足。由于工作經(jīng)驗及職責不同，實踐中一般表現(xiàn)為各級領導和工作人員對績效管理及績效方案的實施各有各的理解，容易形成主觀、片面的認識。

最后一點，教條主義嚴重。現(xiàn)在一些企業(yè)只是參照一些標桿企業(yè)或是宣傳比較成功的績效管理辦法，簡單的采用“拿來主義”，而不結(jié)合本企業(yè)具體、特殊情況及業(yè)務需要，于是幾乎是完全照搬經(jīng)驗模式，導致原本好的績效管理技術(shù)卻沒有與企業(yè)業(yè)務發(fā)展要求匹配應用，反而不利于激發(fā)員工改進業(yè)務及績效表現(xiàn)。換句話說，這就是沒有把個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標良好地結(jié)合在一起，從而引發(fā)的認知沖突。

2、績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任。

作為職能部門之一的人力資源管理部門，事實上無權(quán)要求其他業(yè)務部門按其規(guī)則行事，于是在績效管理政策的推行上，高層管理者負有要求業(yè)務部門執(zhí)行的責任。一些管理者對績效管理促進企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用沒有充分認識，對貫徹落實績效管理的關注和督促力度不夠，導致績效管理流于形式，失去了應有的作用。在一些企業(yè)，中層管理者及基層員工在固定周期的計劃與總結(jié)會上，更是蜻蜓點水，發(fā)表自己的沒有具體數(shù)據(jù)指標體現(xiàn)的計劃與總結(jié)。而公司的整個績效管理也僅僅表現(xiàn)在績效考核表，考核人會根據(jù)對自己“有利”的方針設定所謂的KPI指標，月底打一個高分，得到較好的績效成績，并憑此獲得獎勵。 且不說獎勵是否合理，單把獎金分配作為績效管理的手段，也正說明企業(yè)根本就不具備有針對性的績效管理手段，更無從談起績效管理的魅力所在。

3、績效管理過程中管理者管理責任界定不清。對于業(yè)務部門人員的管理上不可否認存在人力資源部門與業(yè)務部門負責人之間的角色分工混淆，管理界限劃分不清問題。如前所述，由于人力資源部門與公司其它各部門對績效管理系統(tǒng)都缺乏必要了解，常出現(xiàn)人力資源部在聽取業(yè)務部門的工作業(yè)績匯報時，出現(xiàn)溝通障礙，這時業(yè)務部門又會對人力資源部的績效管理操作提出各種所謂的“專業(yè)意見”。導致績效管理體系出現(xiàn)“多頭管理”問題，不可避免出現(xiàn)溝通沖突，同時工具政策難以落實，員工無所適從。

4、績效管理的考核指標抓不住重點。由于上述所列問題不同程度的存在，因而KPI指標在制定上往往必然缺乏科學性，一些不良的、不必要的人為因素導致績效方案體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關注和對員工行為的正確引導，結(jié)果績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標背道而馳，最終失效或適得其反。

三、可行的改善措施

績效管理不僅僅是結(jié)果評價，更強調(diào)實施過程控制。一般來講，通過對公司的組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)與配置，薪酬狀況，培訓與開發(fā)，員工的績效考核，勞資關系等6個方面進行詳細的調(diào)研，可以發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的實際問題，并分析出什么是關鍵和重點，針對性地提出解決方案，分別采取以下改善措施：

1、制訂系統(tǒng)完整的績效考核制度

根據(jù)實際情況，從績效規(guī)劃、績效實施、績效考評與總結(jié)等幾個方面出發(fā)，結(jié)合實際發(fā)生的案例，制作系統(tǒng)績效管理文檔。分階段，分層次的對公司基層、中層、高層進行系統(tǒng)的培訓、知識與操作要點的考核，并就相關過程的重要性進行宣傳，以確保績效考核執(zhí)行過程中的思想統(tǒng)一、意見一致。

2、調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)

加大對績效工資在整個工資中的比例，提高激勵效用。在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中，普遍認為企業(yè)管理層，尤其是高層管理者對企業(yè)發(fā)展和業(yè)務負有更大責任，在績效評估與管理中的具體體現(xiàn)為，管理層的績效工資占個人工資的比重應比其他員工的比重更大，列舉比例參考值可表1。

3、組織臨時的KPI設定小組

完善的績效管理機制應當能夠針對不同對象采取個性化的績效管理方案，KPI設定小組成員應從公司、部門、具體崗位三個層面抽調(diào)，組成團隊，共同進行KPI設定。為保證績效KPI指標設定對績效評估管理起到真正的效用。KPI設定表模板可參見表2。

制定KPI時要遵循3C原則，包括可控性(Control)、經(jīng)濟性(Cost)、可信性(Credible)三個層面。顯而易見，可控性原則要求設立的KPI指標是可以被測得的(也就是可操作性)，且被考核人可以通過努力加以改變，達到更高指標。可控性原則要求設定的KPI指標的根本目的是把被考核人個人的目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標有機的結(jié)合為整體，通過績效的激勵，使個人在實現(xiàn)自我價值的同時也為企業(yè)發(fā)展做出努力。經(jīng)濟性原則要求在KPI指標的實現(xiàn)和測量上不增加或只增加有限的成本，原則上應使產(chǎn)出與投入相匹配，如果為實現(xiàn)和測定KPI指標需投入過多成本，顯然是行不通的。可信性原則要求設定的KPI指標對評價個人業(yè)績公正、公平，并且在必要的時候具有一定公開性。

4、明確劃分績效管理過程中的職責分配

以公司文件的形式，通過行政命令明確人力資源部門與業(yè)務部門在績效管理中各自的職責。

人力資源部門主要負責制訂績效考核執(zhí)行方案；對中高層人員進行績效評估前的培訓，評估中的執(zhí)行輔導，結(jié)束前的評估輔導；對各部門考核結(jié)果的追蹤，并實施必要的糾正措施和預防措施；對各部門的績效考核結(jié)果進行匯總整理，收集考核意見，存檔并記錄；參與考核結(jié)果的更新及運用。

業(yè)務部門負責人依據(jù)定期的“績效設定表”負責對本部門主管級以上人員進行績效設定，追蹤執(zhí)行，評估；利用績效考核體系，依據(jù)“考核前準備工作檢查表”與“績效考核面談表”對本部門主管級以上人員進行績效輔導，提升部門業(yè)績；對相應人員進行績效輔導與面對面溝通；參與績效結(jié)果的運用；將評估結(jié)果及時反饋到人力資源部。

5、完善相關表格

在統(tǒng)一的績效管理制度下，需要固定績效設定與評估績效面談等活動的形式，并以統(tǒng)一格式的表格予以書面記錄，形成資料，便于總結(jié)，這一點也非常重要。使用固定的格式可以使復雜的績效考核變成簡單、便于使用、易于操作與理解。見表3和表4。

6、績效評估與管理是一個持續(xù)溝通的過程

在不斷強調(diào)團隊協(xié)作的今天，組織必須要確保團隊所有成員目標與團隊目標保持一致。業(yè)務部門負責人應定期或不定期預置溝通重點，與下屬進行各種正式與非正式的溝通。績效評估與管理的溝通部分主要包括下列要點：

（1）期初的績效設定面談。針對下屬上個周期的實際工作表現(xiàn)，調(diào)整并設定本期KPI指標，并與下屬針對KPI設定做重點溝通。了解下屬完成KPI所需要的資源并詢問有否困難，在必要時予以指導與解決。

（2）期中的績效跟蹤和指導面談。隨時了解下屬在任務執(zhí)行過程中的問題，針對性地進行面談，分析困難，給予具體輔導與鼓勵，幫助下屬更好的完成本期任務。

（3）期末總結(jié)評估面談。對下屬在本期的工作成績與工作行為進行評估與回顧，溝通并客觀評價任務執(zhí)行過程中的下屬表現(xiàn)以及KPI指標的完成情況，為其明示良好的方面與存在的缺陷，力求幫助下屬做好準備，爭取在下期工作任務中提高業(yè)績。

綜上所述，目前很多企業(yè)都在引入KPI績效管理體系，但實際效果卻相去甚遠，有些企業(yè)甚至在實行與不實行績效管理的情形下經(jīng)營效果差別不大，主要在于績效管理的應用只流于表面文章，績效與經(jīng)營業(yè)績的內(nèi)在聯(lián)系沒有被深度挖掘，并起到真正的作用。本人在公司績效管理改善過程中也曾嘗試使用這種KPI的定量方法，雖然在制定具體指標的過程中需要花費較大功夫，但在實踐過程中發(fā)現(xiàn)，這種方法還是非常便于操作并且具有明顯成效的，事實證明這類方法和思路值得推廣。

總之，整個績效管理過程是一個有機的整體，需要按照既定的方針和流程開展實施，并保持不斷改進和往復執(zhí)行。有效的、有代表性的工具、方法的使用往往可以給績效管理帶來事半功倍的效果。關于工具的使用可以結(jié)合實際情況進行優(yōu)選，同時注意避免濫用。在此基礎上還應考慮必要的人本精神和針對不同文化背景、不同地域的人員開展工作，適時、適當?shù)募{入風險意識，不斷改進和提高效率。如何有效的績效管理，幫助指引企業(yè)運營方向，改進經(jīng)營業(yè)績，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是現(xiàn)代企業(yè)管理中值得研究的課題之一。

作者單位為北京掌上網(wǎng)科技有限公司

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