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一個是能力出眾、管理經驗豐富的外聘經理人員，一個是潛力很大、好學向上且業績出色的元老級下屬，當新經理總是猜疑自己的這個下屬有一天會接替自己的職位而變得敏感和不安時，HR該怎么辦？ 表面來看，這是任萍與主管經理人員的沖突造成的，但人力資源部的失察與處理不當，也是一個重要原因。 新經理與元老的沖突 7個月前，由于公司規模擴大，客戶服務從原來依附市場部的一個尷尬角色中獨立成一個職能部門。但問題出現了，公司內部沒有合適的客戶服務經理。 公司成立四年來，任萍從一個普通的銷售文員做起，慢慢建立了公司產品的客戶服務體系，客戶服務人員從原來的一個人到7個人協作完成。 “盡管任萍從忠誠度、職業素質等方面來看，都是非常優秀的，但管理能力、客戶服務戰略均明顯不足。”田麗霞說，“她本人也對自己的優劣勢非常了解，所以在公司組建獨立的客戶服務部時，她就主動與我們溝通，建議公司從外部招聘管理人員。” 在這種情況下，公司經由獵頭幫助，挖來了在外企擔任過客戶服務經理的劉敏。“應該說，劉敏在專業素質、管理經驗與能力等各方面都是無可挑剔的，唯一讓人擔心的是，就是她與自己的助手任萍的關系讓人頭疼。”田麗霞說。 劉敏顯然有100個理由擔心：客戶服務體系是任萍組建的，自己所有的下屬都是她一手招聘、培養出來的，是公司的元老，品性隨和而在公司內部有非常良好的人際關系…… 為此，原本非常融洽的客戶服務部由于劉敏的加入，各種關系好像都變得復雜了。任萍私下與田麗霞抱怨過幾次，指責劉敏有些時候好像刻意給她難堪，讓她在昔日的下屬面前下不了臺。 “我并不是沒有想到過這一層微妙的關系，劉敏對自己隨時可能丟失職位非常敏感和不安，對任萍保持相當的敏感與排斥。”田麗霞說，“這種不自信源于她對公司及任萍本人的了解相當缺乏。因為此，我與她非正式溝通過幾次，把任萍主動辭讓經理、個人的優劣勢都做了詳盡的分析，試圖讓劉敏放心。” 但不管如何，任萍個人想在客戶服務部這個職業通道上發展是肯定的，只要她一天在，對劉敏來說都會是一種無形的威脅。田麗霞顯然也很清楚這個矛盾，她除了勸誡劉敏保持自信之外，也暗示任萍保持相應的低調，特別是盡可能避免正面沖突，即使有沖突，也給予適當的容讓。 無奈的結局 盡管田麗霞對劉敏抱著很高的期望，以為時間及她個人的業績會改變她的緊張與敏感，但結果讓她失望了。“劉敏入職4個月來，她的工作業績公司內部都是有目共睹的，提出了很好的思路，部門管理也非常順暢，客戶服務部的整體工作效率得到了顯著提高。這些都是任萍所做不到的。”田麗霞說，“但一直讓人放心不下的，還是她們二人的關系仍然非常冷。” 受不了這種尷尬的任萍，首先提出了離職，劉敏想都沒想就批準了，但公司高管與人力資源部均不愿失去這樣一個老員工，況且在劉敏到職后，任萍的進步也是非常顯著的。 為此，公司高管與劉敏、任萍均做了面對面溝通，HR也與二人分別做了溝通，鼓勵她們二人放開心結去配合對方的工作。 但這種做法反而強化了劉敏的緊張感，“我們給了她一個錯覺，任萍對公司還是非常重要，這給了她更大的壓力。”田麗霞說，“可以說，我們的溝通是失敗的。” 這之后，任萍與劉敏二人的工作沖突日漸增加，年輕氣盛的任萍在多次示弱無效后，也開始采取針尖對麥芒的做法，與劉敏的矛盾漸趨公開化。 “這一次的公開沖突是在部門會議上，劉敏在批評任萍的工作時，任萍無法接受，認為言語過于尖刻，產生口角，激憤之下的任萍選擇了離開會議室甩門而去的做法，讓劉敏在諸多下屬員工面前坐不住，認為任萍這一做法是極不負責也是對她的極不尊重。”田麗霞說。 其實，劉敏一直都是多心而猜疑心太重的，任萍從來就沒有想過做她的職位。田麗霞一直這樣和劉敏解釋，但為何始終無法改變她的看法而最后導致這樣無奈的結局呢？ HR幫助部門主管減輕強勢下屬帶來壓力的五個步驟 與員工面談。在獲得員工的許可下，與相關員工面對面溝通，HR要向員工保證所溝通的內容HR會給予絕對的保密，不會帶來更多的威脅或報復。籍此了解員工的真實想法與表現，如在平日的工作表現中是否給了上司不適當的壓力？是否有一些高調的行為引起了上司的猜疑等。 在本案例中，HR顯然對這種沖突的嚴重性估計不足，寄希望予時間來改變是不現實的。二人之間的沖突從劉敏一入職之始就已經存在，指責劉敏的敏感與緊張都是沒有理由的，這對一個空降兵來說是一種非常正常的心理陰影。HR應在新上司入職之初與任萍做一個徹底的溝通，提醒作為一個元老型的員工，在與新上司合作過程中，應注意哪些問題，采取哪些低調的避免刺激上司的行為等。 與部門經理面談。與部門經理一對一面談，指出她的行為已經成為一個“壓力加載器”，幫助部門經理評估一下怎樣處理員工帶來的壓力。她認為自己對員工所做出的行為是一種很強的自我保護意識嗎？承認有一些分裂性行為嗎？了解她是否處于工作或家庭壓力之下，從而影響了她的工作或管理績效及行為表現。 如果經理人員一直都很敏感，肯定有壓力因素。HR可提供外部協助，分析經理人員的優勢哪些是任萍無法取代的、為什么當初沒有晉升任萍而堅持外聘、公司內部對經理人員的工作業績反饋等。通過這些分析，減輕經理人員對員工可能接替她的職位的不必要的擔憂與緊張。 堅持提醒她注意這種行為。即使經理人員否認自己存在敏感行為，HR都要適時提醒她這種行為都是不專業、不能夠接受的，逐步引導她向規范性行為發展。在本案例中，HR雖然做到了一些，但遠遠不足，敏感是女人的天性，劉敏面對的壓力非常大，這需要HR采取經常性的外部協助減輕她的這種壓力。 舉行聯席會議。由HR主持，將沖突雙方召集到一起開會。讓雙方都講述一下自己的故事與心理歷程，采取公開的方式來處理沖突。如果協調理解可以達到目的，就讓雙方繼續合作。然后建立一個跟進機制，每周或每隔10天了解沖突各方是怎樣做的。同時，如果需要，讓雙方都知道任一方都可以要求HR給出特定時間與他們單獨面談。 如果沖突各方不能達成一致，則需要考慮將員工調職，直到經理人員的位置穩固下來。如果經理人員的工作業績并不突出，可考慮盡快將她從管理崗位上調走。因為，在員工眼里，容忍這種不正常的行為會破壞員工對HR與高管層的信度。而如果經理人員非常勝任，則需要勸導員工將其輪調到其他部門任職。 |
《管理@人》
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