高橋是JY品牌的大區經理，主要負責A、B、C三個省的業務管理。高橋手下有三個省級區域經理，而負責A省的趙杰是三人中最為出色的一個，為高橋的三省業績做出了非常大的貢獻。但最近趙杰由于個人原因，致使一個大客戶流失，根據公司的相關規定，要對趙杰進行通報批評等處罰。制度執行以后，高橋便收到了趙杰的辭職報告，雖然高橋一再挽留，但趙杰去意已絕，一個核心員工就這樣流失了。趙杰轉投到一個競爭品牌的公司，同樣是負責A市場，而大部分原趙杰的員工也都跳槽去了趙杰那里。

　　發生在高橋身上的這個事情并不新鮮，很多管理者都遇到過核心人才流失的事情，但接下來發生的事情卻有點新鮮。A市場的業務框架，并沒有理所當然的突然間崩塌，很快便有人頂替到了空缺的崗位上，客戶資源也沒有出現大面積流失，銷售業績在接下來的幾個月里甚至是平穩中有所提升。一樣的開頭，但卻有著不一樣的結尾，個中原由還要從1年多前筆者和高橋的一次談話說起。

　　那個時候高橋也剛剛經歷了一次某區域市場內的業務人員集體跳槽事件，這次事件直接導致了高橋流失了幾個非常重要的大客戶，業績受到了很大的影響。一次閑聊筆者和高橋談起了這次事件，而后也就開始討論如何降低核心人才流失所造成損失的問題。

　　人才，尤其是核心人才，大都是那些擁有專業技術、掌握關鍵資源的人，他們的流失將對企業經營產生深遠影響。因此核心人才流失是每個管理者都不希望發生的事情，管理者都會花費很大的經歷在保留核心人才上面。但不怕一萬，就怕萬一，如果遇到了萬一怎么辦？馬要照跑、舞要照跳，地球也不能因為少了誰而不轉了。正是由于核心人才的高影響力，很強的不可替代性，更需要提前做好萬一的準備。

　　要做好準備，就要清楚的知道“萬一”出現以后，會有哪些影響？核心人才的不可替代性在哪里？也就是要去分析核心人才擁有怎樣的專業技術？掌握著哪些關鍵資源？

　　高橋是大區經理，手下大多是業務人員，如果“萬一”出現的話，最直接的影響就是客戶流失問題，這也是核心業務人員掌握的關鍵資源。做市場最重要的就是客戶，最難得的就是客戶關系，因此客戶資源也是營銷分支中最為關鍵的資源。如果讓如此關鍵的資源掌握在某個人的手上，那么受制于人是一定的，更為可怕的是自己如同抱著一個定時炸彈，而控制器卻在掌握資源的人手中。

　　客戶資源是如何掌握在業務人員手中的？因為企業脫離了與客戶的聯系。很多時候，業務人員成為了企業的全權代表，所有企業與客戶之間的聯系是建立在業務人員手中的，因此便形成了這樣一個直線框架。作為中間連接環節的業務人員當然也就變得十分的重要，如果這個環節斷裂，客戶的流失當然也是必然的事情。雖然企業可能通過建立CRM系統，擁有詳細的客戶資料記錄，但在市場中客戶關系不是一個檔案就能夠建立起來的。雖然客戶觀念在開始階段，會認為自己在同企業打交道，但長時間的單線聯系，就會在觀念中形成“只認人”的模式。因此需要轉變企業、業務人員和客戶三者之間的關系模式，讓三者形成一個循環的閉環結構.

　　不要把客戶完全交給某一個業務人員，企業不能離客戶太遠。舉個例子，在某些節慶日的時候，公司會給客戶郵寄一些賀卡或者發一些贈品。這些賀卡和贈品是以誰的名義送的？是誰去完成的？如果是業務人員來完成的，這很有可能就已經轉變為了業務人員的個人行為，客戶會領企業的情嗎？為什么不是企業自己來通過郵局來郵寄呢？再例如，公司的高層，或者高層的全權代表，除了在客戶聯歡會或定貨會的時候見到客戶以外，其他時間有沒有拜訪過客戶？有沒有一些電話或郵件之類的聯系？如果沒有，那就要小心了。

　　筆者在對高橋所面臨的情況進行分析以后，發現他與客戶之間是直線模式，于是建議他進行了閉環結構改造，并提出了一些方式方法的建議。例如筆者為高橋制訂了客戶拜訪計劃，根據客戶的重要級別制訂周期內的拜訪次數、電話聯系次數等。同時制定了交叉銷售制度，每一個客戶所面對的唯一不變的就是企業，而與之打交道的業務人員會不定期的進行交叉換位，這樣避免了客戶與某一業務員的長期單一聯系。這樣雖然和客戶打交道的人在不斷變化，但由于公司同時一直保持著對客戶的聯系，客戶也就不會是某個人的客戶而是成為了公司的客戶。

　　避免把核心資源交付到個人手中，是保持組織平穩的關鍵。其實不僅僅在營銷中是這樣，在企業的其他經營環節中也是一樣。例如在技術開發環節，海爾集團就采取多個研發小組同時開發同一產品的方法。這樣即便有幾名技術人員流失，也不會對研發進度產生影響，而且這樣也避免了某項關鍵技術資源只被核心人員所掌握。

　　核心人才的另外一個不可代替性就在于專業技術的掌握上，這個技術包含了完成某項工作所需要的能力、知識、經驗等。核心人才流失對企業有所損失，就體現在缺了他這個人以后，就沒有人會做某個事情或者方式方法沒有延續性，就形成了一個皇帝一個令的局面。為了防止這樣局面的出現，就要把員工的這些專業技術以實體化的形式進行保存。

　　人才之所重要，并不是因為人重要，是因為他的腦重要。一個身高1米75，體重80公斤的人很容易就可以找得到，這個人之所以重要，是因為他掌握著知識、思考方式和行事方法。因此，留人不如留腦。但問題也隨之而來，這個核心人才是否愿意把自己的無形資產貢獻給企業？這就需要一定的流程控制，讓做事的人在流程中把無形資產轉化為有形。

　　例如要舉辦促銷活動，策劃人員要進行方案撰寫，這個方案的出發點在哪里？要達成什么樣的目標？怎么保證目標結果的達成？等等這些都會反映在方案討論會上。這個會上有沒有會議記錄？記錄有沒有進行整理并進行創意資料庫保存？同樣的，促銷活動要招聘促銷員。促銷員的招聘途徑從何而來？有沒有制定促銷員管理計劃？有沒有建立促銷員聯系簿？促銷人員有沒有進行促銷培訓？培訓的教材有沒有整理成冊？促銷員有沒有工作記錄？工作記錄中有沒有體現出促銷過程中出現的問題及解決方法？

　　把這些都流程控制起來，并記錄每個節點形成文字，那么無形就變有形，即便說這個環節中某個人員流失了，并不影響現有的工作。新來的人員，只要把這些文字、文件、手冊熟悉后就可以進入工作狀態了，這將大大降低新員工的適應時間。因為他不僅可以在這個系統里找到“武功秘籍”，知道自己需要做什么工作，怎樣做這個工作，也可以把前輩的經驗直接復制、付諸實施。

　　中醫里有句話講：“通則不痛”。企業中的“通”，就是各種信息能夠實現順暢交流，各類信息流在流程中都以被記錄，并為更多的人所共享。這樣不僅僅能夠提高所有員工的能力增強企業競爭力，更可以防止核心人才流失后造成的真空狀態，因為隨時都可以有人頂替到這個位置上。

　　核心人才是企業寶貴資源，避免核心人才流失是企業首先應該考慮的問題。但有很多事情的發展也許并不會如企業所愿，那此時能做的就是盡量避免萬一核心人才流失后可能帶來的損失，企業也要為此而早做準備。通過以上的介紹，可以發現降低損失就是要去降低風險，不要把雞蛋放到一個籃子里，盡量削弱核心人才的不可替代性，盡量使得組織均衡發展。但筆者希望這些為“萬一”所準備的都無用武之地，因為筆者希望所有朋友都不會碰到這種“萬一”。

來源：牛津管理評論