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中國人壽楊紅：壽險呼叫中心運營管理

。。2006年10月18日，2006保險業呼叫中心應用暨電話營銷高峰研討會在北京天鴻科園大酒店隆重召開，以下是K1主題演講實錄：

楊紅（中國人壽保險股份有限公司客戶服務部總經理）：

　　尊敬的各位來賓、各位朋友、各位同行，大家好！很容幸，也感謝《中國保險業》和CTI給我這樣一個機會，把我這幾年對呼叫中心管理上的體會和大家做一個分享。

　　中國人壽作為國內最大的公司在呼叫中心方面有一些體會。我今天講的內容對大家來說不一定學到東西，我期望能夠引起整個保險行業對呼叫中心管理和運營的思考。希望借此能夠推動呼叫中心壽險對保險公司的客戶提供更加周到的服務，也希望對推動呼叫中心的發展引起大家的思考。

今天給大家簡要介紹四個方面的內容：

第一、中國人壽呼叫中心在我們公司職能的定位。
第二、發展目標。
第三、解決方案。
第四、管理上的體會。

職能定位：

　　電話中心在很多人的概念里，可能就是接一個電話、呼一個電話。它到底為保險企業特別是壽險企業起到什么作用，價值在哪里？我們自從2001年9月19號開通95519電話以來，一直探索和研究這個問題：電話呼叫中心的價值在哪里。通過幾年的探索我們總結出來，一個呼叫中心在現公司起到五個作用：

服務中心。
　　為客戶提供電話可以解決的相關服務，包括咨詢、查詢、投訴一些保單的服務。
聯絡中心。
　　聯絡中心換一個角度來講，應該是一個調度中心。所有客戶來的請求，可以透過電話中心的平臺，連接到公司內部相關的業務處理部門，能為客戶提供的是一站式的服務。
資訊中心。
　　能夠為公司內部提供電話中心搜集到的客戶資訊，同時向客戶發布公司的資訊。
評管的工具。
很多企業都在用評管工具，要利用電話中心控制服務的品質、控制銷售人員的行為。
營銷工具。
　　營銷的工具有兩個含義，一個是能夠為銷售人員做輔助幫助，所有的客戶咨詢可以推薦相關的業務人員。再就是可以做電話營銷，也是今天會議的主題之一，如何為客戶進行直銷。

　　中國人壽電話中心的發展目標定位成它是“一個綜合效益中心”。很多人討論呼叫中心是成本中心，我們的目標是變成一個利潤中心。我們在深入研究以后認為現在中國的行業，在呼叫中心的行業里，在外包行業不是很發達的情況下，自己把呼叫中心變成真正的利潤中心是非常艱難的歷程，甚至在近段時間是不可能的事情，所以我們變成綜合效益中心。

　　綜合效益中心的概念是有直接的利潤來源，也有間接的利潤來源。直接利潤來源是我們的直銷業務，做大了以后可以為其他保險公司和其他行業公司做外包業務。間接業務是我們的利潤是來源于我對公司提供的貢獻。比如說我為銷售人員做的輔助銷售，一樣可以給公司創造價值，提高了客戶的滿意度和提高了客戶的忠誠度，一樣給公司創造了價值。這些價值在一定程度上也可以用數字衡量出來，這也是電話中心創造的價值。所以目標定位成綜合效益中心。

　　我們利的是什么樣的解決方案呢？中國人壽擁有35家分支機構，除西藏以外的大陸所有的省級城市里，都有分公司。我們擁有的銷售網絡有四萬多家，有行政單位的地方，都有我們的銷售網點。所以它是一家非常大的企業，非常大的公司。如何設立呼叫中心的模式？我們選擇的是集中分布式的模式。一會兒還會向大家介紹我們集中什么、分布什么。

　　（圖）大家現在看到的是我們技術上的解決方案，我們采取IPCC的方案，是IP的解決方案，所有的電話是通過IP的方式做。

集中分布式—為什么？

　　為什么采取集中分布式？一個電話中心采取什么樣的模式，一定是沒有最好的答案。他是標桿，因為他采取集中分布式，所有的企業就都會采取集中分布式。我相信，最好的方案一定是最適合這個企業的方案。所以我們在考慮采取什么樣的模式的時候，基于兩個方面：

　　一、我們的目的是什么。

　　為了達到這樣的目標，什么樣的方式是最適合的。

　　二、你的現實是什么，怎么樣能夠和你的現實更好的結合。

　　我們從這兩個方面考慮，對中國人壽來講，95519定的目標非常明確，第一要務是保證服務品質、保證客戶的滿意度。我們又同時結合到公司的現實，公司的現實是擁有那么龐大的機構，而且從1982年開始從事保險業務。我們管理的模式叫一級法人授權制，相對而言，我們的分公司具有相對較多的權限。基于這樣的現實，也基于我們想提升客戶品質、保證服務品質的考慮，所以我們選擇了集中分布式。

　　話務數據的管控：

　　集中什么、分布什么？我們集中設備、數據、設備、應用、坐席還是集中管控？也是基于我們目標的考慮，比如我們的目標是保證所有分公司的品質，所以總部的管控非常重要。我們第一個集中的就是管控，所有的話務數據都在總部，我們可以實時看到各地話務的通話形成、占線情況、接通率情況、處理狀況，每個坐席的所有數據都在總部。所以我第一選擇的是所有話務數據的總控。

　　軍事管理的總控：為了保證服務品質，保證一致性的服務，所有向客戶發布的信息，所謂的話術全部由總公司做。給分公司的權限是基于他當地的特殊狀況，這是少量的，大量的在總部。再就是對于管理人員的培訓全部集中在總部。所以第一個集中的是管控。如果管控上來了，坐席在哪里已經不是最重要的問題了。應用：基于網絡的狀況和數據實時性的要求和管控需求，把一部分的應用放在了分公司，但關鍵的應用還是拿到了總部，比如話務的控制、核心的軟件還是放在了總部。但對于單一分布式的電話中心，他所應用的比如記錄服務單等這些軟件放給分公司了。

　　數據的集中：集中了管控需要的大量數據。剛才講了，話務的數據、IVR的數據，錄音是放在分公司的，但總部可以隨時聽。

　　設備的集中：上面集中了很多服務器的集群，包括ICM的服務器、語音的服務器都是在總部的。但下面分公司經常要用到的、實時性比較強的服務器，是放在分公司的。坐席分布在35家分公司，省公司全部在省會城市。這樣的方案能夠滿足總部對電話中心管控的要求，同時服務品質能滿足當地客戶的服務要求的目標。這是兩方面很好的契合，所以最終選擇了這樣的解決方案。

　　2001年決定使用IPCC的時候，當時在業內引起了很大的震動，當時還沒有這么大規模的呼叫中心敢用IP的解決方案，大家可能還在用PPX的解決方案，當然現在已經無所謂了。經過五四年的歷練以后，IP技術已經非常成熟了。

　　總結這樣的集中分布式方式的優點和不足：

　　優點是靈活的管理模式：現在中國人壽總部想把所有的坐席全部去掉，非常簡單。甚至可以去掉某些分中心，把他的職能挪到任何一個分中心也非常容易。因為總部的調控能力還是非常強的。加強個性化和本地化的服務，統一資源調配和后臺流程暢通。我們在座的可能有更適合你們的方案。

　　缺點是對技術要求比較高。所有的話務限令都要通過總部，客戶在當地打進來的時候，先通過電信進到公司內網，從內網上到總部，再從總部回去才能找到這個坐席，所有的話務限令是通過總部交換的。對技術來講特別是對網絡而言，要求比較高。因為電話中心的這套應用，從網絡架構上是很復雜的。一旦出現問題很容易斷掉，這是對技術方面的要求，所以需要很多事先的預案。

　　現場管理的問題：

　　因為畢竟看不到現場，現場管理是總部要管控它比較難。對于一線管理人員的培訓和對他們的管理，是對集中分布式的電話中心很大的挑戰。

　　我們的運營管理：

　　前面是解決方案，透過這樣的解決方案建立什么樣的適應這種解決方案的架構？首先，總部有一個管理中心，是專門負責管理電話中心的機構，就是設在客戶服務部下面。主要的職能是做全系統的35家分中心評管。第二方面做資源的調配。比如我們晚上24小時值班，如果沒有資源調配，每個中心都要留人值班。但有了這種調配，通過一些資源的調整，只需要有一個地方有人值班，就可以接全國各地晚上的電話。在話務高峰的時候，也可以把電話轉接到其他的分中心。這是總部要做的事情，還有就是對分公司運營的支持，我們要分析他的報告，給他指導意見，再就是做數據的統計中心。

　　在省公司設立了電話中心，隸屬于分公司的客戶服務部門。所有的坐席全部集中在總公司，他的主要職能是做運行和管理、評管和分析。他是在總部指導下做相關的具體操作，但它也要做評管和統一分析，只是在他的層面上做，總部是在全國的層面上做。

　　再往下還有一個非常重要的機構，就是二線。我們機構一直延伸到了鄉鎮，在電話中心產生的服務單、聯系單，怎么樣進行很好的后續處理？這也是我們在流程中最關注的事情。整個電話中心的流程里，內部流程是一塊，但電話中心運營的好與壞，很大程度上取決于后臺。我們把二線安排在柜臺，我們有三百多個這樣的機構，服務柜面。服務柜面后臺有專門的人員負責二線的處理，及時反饋電話中心反饋下來的信息。

　　（圖）這是單一的電話中心內部的組織架構，這是崗位的設置。第一個層面是中心的經理，第二個層面有呼入主管，有一個呼出主管，還有幾個管理崗，二線支持崗、評管崗、培訓崗和勤務綜合崗。在呼入、呼出的兩個大組下面又分了小的組，小的組下面又有班組。估計很多電話中心都是這么設的。

　　前面向大家概要性的介紹了中國人壽呼叫中心的基本狀況、目標和組織架構。下面和大家分享一下我們管理上的體會。

　　經過幾年的運行和思考，從這五個方面有一些體會，愿意在這種場合和大家分享和探討。也許大家管理方面的經驗比我們還好，我只是拋磚引玉，把我們管理上的經驗和大家說一下。

　　第一、理念。

　　這個服務要的是什么理念？這些理念能不能深入人心？這個理念同我們公司的雙重理念是一脈相承的。我們在雙重理念里面，總結出自己的客戶服務中心語：專業真誠、感動超越。這個服務理念要深入到每一個接電話人的腦子里，落實在他的行動里，落實在整個團隊里，這個要比總結出一個理念更難一些。這個希望和同行有一些探討。

　　第二、制度。

　　我列出來的制度是我們現在正在用的制度，當然還有一些小的制度，大概20個。這些制度是保證電話中心運營的基本保障。這里含了滿意度的管理、數據分析、突發事件等等，從制度角度做了一些工作。

　　第三、流程。

　　電話中心有一個內部流程，更關鍵的是外部流程。內部流程對電話中心內部的管理人員而言，對每個話務代表而言，對二線而言，相對來講是比較好控制的，哪怕修改一下。現在的呼入流程比較煩瑣，我可以變的簡單一點，比如今天合并一個組這些對于電話中心內部而言比較簡單。但如何讓電話中心運營的好，是電話中心后臺的內容。《傳奇》的服務里有一句話，客戶服務人員分成兩類，一個是直接為客戶服務，一個是為客戶服務的人提供服務的人。從某種程度來講，后一種人更重要。電話中心后臺應用到什么程度，決定了前臺的表現。所以我們在后臺的流程上做的一些工作，包括到最前端的二線，包括前端的二線旁邊還有協調員。我是二線，但這個事情我解決不了，我需要銷售部、需要法律、需要產品部門幫我解決。這些部門里給一個兼職崗位名稱：協調員。我們期望形成一個真正的團隊，都為話務一線的客服代表服務。這是我們公司比較關注的，也許是由于我們這個企業太龐大了，所以我們特別關注。

　　信息支持和管理流程：

　　電話中心集中到省公司以后，帶來了一個很大的問題，我們的銷售單位會有很多及時性的銷售信息和銷售方案發布。這種方案發布能不能及時的傳遞到電話中心？經常出現這種情況，你們促銷產品怎么回事兒？銷售代表說不知道，這就產生了不一致，承接不了聯絡中心的職能。信息管理和知識管理是我們在管理流程里很非常重視的一方面，越集中的電話中心，他受到的挑戰越大。全國若干個分支機構，每天都有不同的促銷方案，客戶都會打電話。如何把復雜的而且及時性很強的知識傳遞到一線話務員？這是這個流程要解決的問題。

　　第四、考核監督。

　　開始一段時間采取很簡單的方案，就是撥測。就是打電話，總部有兩個人定期給公司打電話。打完電話以后我們給他分級，評級以后會在網上大肆宣傳，誰得A、誰得B、誰得E了，誰不及格等等。這種宣傳給我要管理的分公司而不是電話中心—當然電話中心會有壓力，是分公司一把手產生巨大的壓力，他會提高服務品質。采取的是比較簡單但行之有效的方法。數據收上來以后我們會采取另外的方法，比如說監聽錄音。因為這種辦法可能更公平一點，因為撥測有很大的偶然性，但如果聽電話錄音，就會好很多。不定期的抽查有可能到公司去看。

　　對于分中心而言，我們有日常的考核，考試、評優，這是所有的呼叫中心都要有的，一定要有日常化的監控。分公司服務水平的好與壞，會和分公司的績效有關聯。如果服務的不好，他的績效會受到影響，甚至很大的影響。我們公司的績效考核也分類，3A可能是最好的。如果客戶服務做的不好，我們有權利讓他變成2A。2A的結果是，績效下來以后整個公司可提費用降低，一把手的工資降低，整個員工的工資可能都要降，這對分公司而言是非常大的壓力。也許大家模式不一樣、管理方法不一樣，但這也是行之有效的辦法。

　　具體考核指標上分了三個部分，主要是以品質為導向的績效考核體系：

滿意度指標。
　　各個分公司的滿意度是什么。
業務情況。
　　電話接聽情況，保單業務變更的數量，回訪數量，在業務能力上考核。
關鍵能力。
　　接通率是怎么樣，放棄率怎么樣，有關鍵的運營指標考核。

（圖）這是主要的指標情況。

　　第五、隊伍建設。

　　對一個大集中的電話中心而言，隊伍建設比分布式的中心容易一些，至少可以讓他們在一起培訓，用同樣的方式激勵。培訓成本、管理成本會低。但對我們這種管理模式而言，隊伍建設是很大的挑戰。怎么應對這個挑戰？第一要建立管理體系，就是怎么管理那些人員。我們正在嘗試分層次雙軌的人員管理辦法，從初級的客服代表可以做到高級資深客服代表，但基于你的能力沒有辦法做管理人員。還有一條線，你可以從普通的客服代表做到小組長、組長、主管、經理都可以。這是兩條線，而且是分層的。

　　這方面我很愿意和同行探討，怎么把層級分得更清晰，層級之間的標準到底是什么？初級的話務代表和中級話務代表之間技能差異在那里？這個話題我們一起探討。

　　培訓的日常化：

　　總部制定了一些制度，要求分公司執行。不知道其他的中心怎么樣，在我們公司話務代表承受大的壓力，幾乎每天都有培訓。這個還不算，經常還有考試，經過有內容訓練。培養的日常化能夠保證這些人員的知識灌輸、服務信息的一致性，可以不斷的激勵他們。定期做培訓也必要，但日常化的培訓更重要。這是我們在管理過程中的心得。

　　文化建設：

　　作為集中分布式的中心而言，一定要有凝聚力。大家凝聚在哪里？大家愿意到這個中心工作，很高興在這個崗位上。我們做了一些嘗試，我們有自己的刊物，搞全國性的培訓，還舉辦豐富多彩的活動，比如知識競賽。我們有自己的精神，有自己的文化凝聚，以人為本，團結協作。精神是追求卓越、自強不息。把這些精神通過活動、刊物、日常化的工作，融入到每一個團隊里。實事求是跟大家講，一定是有差異的。比如某一家中心做的很好，某一家中心做的就會有問題，一定是有不一樣的，但總體而言，這種向心力還是比較好的。

　　文化建設很難說清楚，是做出來的，很難說怎么做怎么做，是讓每個話務代表體現出來，在這個中心工作很開心，不愿意離開。我聽過講座，大家都強調這個事情，但真正做出來很有意思。你看到你培養的人員搞一個活動，大家含著眼淚離開的時候很開心，因為大家對這個團隊很熱愛。包括大家對某一個日期很敏感，比如我們的開通日期是9月19號，每年9月19日大家一定會慶祝我們又開通一年了。作為管理人員來講，每次自己都受到很多的感動。

管理的體會：

有明確的發展計劃和清晰的目標。
完善的管理體系。
營造以人為本的文化。
借助外力。

　　借助外力跟大家進一步的分享。在開始的時候，聘請了一個顧問，現在叫李保明先生，一直幫我們做電話中心的內部流程建設。對那時候的合作而言，中國人壽在呼叫中心行業里可能是走得比較早一點，直接請了一個外面的顧問幫我們做。帶來的好處，不是說他代替了你，而是他給你帶來了一些新的東西，新的觀念、理念。國際水平是什么樣的，也許我們達不到，但我們知道努力的方向是什么，未來是什么樣的，他會幫助你把這個藍圖劃出來。真正的實施靠你自己，不可能靠外面，但他會告訴你應該做什么。在這些方面有一個顧問幫助我們做這件事情非常有意義。

　　再就是參加認證。先不討論我們參加了什么認證，也不討論認證本身的內容是什么。參加認證一定比不參加認證好，為什么？因為所有的認證標準一定是有國際上的管理水平在里面，否則它不可能出臺，不可能會出現。如果要參加認證，無所謂是哪一個，只要參加了就會發現管理團隊發生變化了，一線話務代表發生變化了，會發現人均產能提高了，會發現放棄率也降低了，這就是參加認證的好處，要有外力的規范約束我們自身。

　　我是一個國有企業，雖然上市了是股份公司，我們總體的感覺外部的力量比內部力量更強。當外部約束你的時候是被動適應的狀態，一定要做。當內部主動發起的時候，可能會遇到來自各方面的阻力。我的體會是參加認證比不參加認證好，無論它是什么，跟它是什么沒有關系。

　　最后提出這樣一個話題，呼叫中心現在可以接電話了，也可以撥電話了，也可以做聯絡中心了，它還能為企業創造什么價值，還能為客戶創造什么價值，讓呼叫中心在保險公司的地位越來越高，所謂的“江湖地位”越來越高。希望大家共同研究、探討。

　　中國人壽一直和客戶一起成長，我們呼叫中心也愿意同行業也一起成長，謝謝大家！

本文根據大會記錄整理。

CTI論壇

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