“但必須要把它管理好。”埃森哲咨詢公司(Accenture)定價和客戶戰略全球負責人奧古斯丁·曼沖(Augustin Manchon)表示，如果沒人來統一進行管理，業務部門的經理們往往站在自己的角度看問題，因為在一個公司中，往往不同的部門或系統分別管理客戶數據，造成的結果是各有各的數據庫，記錄甚至并不相同。

　　一年前的9月，時任聯邦快遞北太平洋地區副總裁的尹彼德從日本東京前往中國香港，“變身”為聯邦快遞亞太區一個全新部門——“客戶體驗部”的副總裁。這個部門整合了客戶服務部、客戶服務工程及計劃部和服務營銷部等多個業務部門，如今已經在亞太地區擁有了600多名員工——他們的主要任務，用一句話來說就是在各個部門之間溝通與協調，以制定統一的服務方案和流程。

　　這樣的部門在跨國公司中也并不多見。

　　雜亂無序

　　美國郵政總局(U.S.PostalService)就曾處于這種境地，它也犯了很多大機構的通病，就是系統開發雜亂無序，而且系統之間缺乏有效的整合。1900萬份左右的客戶記錄分散在10多個系統中，這些記錄，從特批郵件和零散商業郵件，到政府官方信件，應有盡有，但系統之間的郵件記錄卻從未整合過。結果造成美國郵政總局根本無法識別出企業客戶，而誤將他們視作普通的小客戶來對待，這樣一來，它就無法對客戶提供互惠互利的服務。比如，如果一家大企業客戶在各地郵政分局都有業務，美國郵政總局的市場和銷售部門，原本就應該將他們挑選出來，從而為他們提供中央支付工具，從而降低計價和支付流程的開支。

　　要避免出現這種信息沖突或者不聯系的情況，就必須指派專人來負責建立全公司范圍的“客戶知識視圖”，否則，顧客會得到各種矛盾的感受。“除非有人來做跨部門的數據監視，否則你怎么能了解哪些在起作用，哪些沒有起作用呢？”揚基集團(Yankee Group)的分析師謝樂爾·金斯通曾指出，如果沒人來負責這些事，你就像是一只在輪子上的老鼠，疲于奔命。

　　而尹彼德的新任務正是如此，“往往在市場部的員工，可以了解各自市場的客戶需求，但他們只僅僅聽到了客戶的聲音，卻不知道操作部到底是怎么操作的，他們提出的方案，在操作部的具體操作中是否可行。”尹彼德說，這就需要通過我們這個部門來協調和統一把握。

　　標準化與人性化結合

　　尹彼德告訴記者，從一開始“接手”客戶體驗部這一全新的部門，他就確定了部門的工作重點，而這些重點，都是集中在如何改進服務上：確保客戶服務部門給客人的信息一定要準確；一線員工與客人的每一次接觸都要在第一時間就把工作做對、做好。“有了這個目標，具體的工作就是同各個部門進行溝通和研究，哪些流程和制度需要改進，哪些部門需要協調等。”

　　每天，聯邦快遞都有幾百萬票的貨來往于世界各地，科技的進步使聯邦快遞的工作人員可以輕松地用完善的電腦系統完成與客戶的溝通，以及對貨物的追蹤。“然而，有的時候為了及時、妥善處理好突發事件和特殊情況，一味依賴電腦系統、僵化地依照程序辦事是行不通的。”尹彼德指出。

　　尹彼德舉了這樣一個例子。有些客戶在已經將寄件交給聯邦快遞后，會因為一些特殊原因需要對該票貨緊急作出某些特別安排，比如希望在受不可抗力影響下(如清關原因等)會發生延誤的貨件按原計劃送達。在以前，這個要求是很難操作的，由于一個貨件交到聯邦快遞的遞送員手中后，要經過地面運輸、機場清關、分揀及轉運等多個環節，每個流程都分別屬于不同的部門完成。“電腦化”的操作和缺乏溝通橋梁，就增加了臨時變通的難度，客戶服務部的員工接到客人的要求后，也沒有把握可否打破常規，特事特辦。

　　而有了客戶體驗部后，情況就變得簡單多了。尹彼德介紹，客戶服務代表或銷售人員接到此類要求后，就被授權根據情況的緊急程度決定是否要求啟動一個名為“插隊”(JUMPQUEUE)的流程，該要求會轉至結算和開票等相關部門。這一切都是完全按照客戶體驗部新制定的制度和流程，進行“人性化”而不是“電腦化”的運作。

　　改變

　　如今，每天，尹彼德要將大量的時間花在看客戶服務部、客戶體驗發展部(以前的服務營銷部)等各個部門提交的報告上，既有內部工作時的統計報告，也有外部咨詢公司為聯邦快遞做的統計報告，而他的工作，就是從大量的報告中，監控核心客戶信息的管理，還要根據公司外部市場研究情況來衡量公司內部客戶服務的標準，并運用所得數據，看出最近集中的問題，并找出是哪些部門和哪些環節出了問題，直接找各個部門溝通，最終制定新的流程促使部門間更加密切合作，并完善相關制度。

　　如，聯邦快遞推出了全國統一24小時800免費客戶服務熱線，合并了原來華北、華東和華南地區的三條熱線，并且將服務時間延長至24小時。避免商務人士為必須記住三個號碼而苦惱。

　　而事實上，客戶體驗部建立后帶來的各種改變，也滲透到了包括員工培訓計劃在內的各個環節。尹彼德介紹，以前對于客戶服務部的客戶服務代表的培訓，往往是安排在員工入職后開始正式工作前的3周連續進行，而如今，培訓方案已經被尹彼德改變。員工會坐在培訓教室里先接受2周的專門培訓，然后去接聽1周的電話，部門經理會對其電話錄音進行監督，并由有工作經驗的客服代表對其進行一對一的指導，然后再回到教室進行更多的理論培訓。

　　“另外，聯邦快遞還聘請了外部的咨詢公司，專門對過去48小時聯系過聯邦快遞的客戶進行電話追蹤訪問，制定客戶滿意度報告，問題涉及客服代表是否彬彬有禮、客服代表是否有效為客戶解決了問題等細節。”

第一財經日報