傳統的研發和創新對企業到底有多大的價值？兩位作者用了好幾年的時間，對標準普爾500家公司進行了研究。結果表明，盡管許多公司斥巨資于傳統的產品和技術研發，例如通用汽車和IBM公司，但這些投資并沒有得到市場的認可——這些公司的市盈率甚至連市場平均水平都未達到。而另一方面，市盈率始終高于市場平均水平的公司，例如星巴克和戴爾公司，對傳統的產品和技術研發往往投入極少，它們更多地是把重點放在顧客研發工作上。

由此，作者們得出了這樣一個結論：投資者并不認為公司傳統的研發和創新能夠在未來為企業帶來滾滾財源。為了提高企業的市場價值，企業應該改變它們原來的研發模式，采納他們提出的“顧客中心型研發和創新”。

顧客中心型研發和創新的核心是一套嚴格的顧客研發流程，它包括以下3個階段：

階段1：建立和發展核心顧客 在這個階段，企業要確定自己的核心顧客是哪些人，并制定出相應的價值主張，使公司的產品或服務與顧客的期望更加合拍。

比如，20世紀80年代，制造行李箱的Tumi公司將“移動戰士”選定為它的核心顧客，即那些經常乘飛機出差的男性商旅人士。Tumi在深入調查后發現，這些人更看重的是打包、開包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據這些信息，Tumi公司設計的行李箱后來采納了許多盡可能方便打包和開包的設計。

階段2：延伸 這個階段包括公司能力的延伸和細分市場的延伸。公司可通過延伸公司能力，為現有的核心細分市場開發出新的產品。比如，Tumi公司在1991年為“移動戰士”們開發了便于攜帶手提電腦的行李箱。要延伸細分市場，必須發掘潛在的“光環”顧客，也就是與現有顧客存在類似需求的顧客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顧客延伸到了女性“移動戰士”領域。它根據男性與女性“移動戰士”在需求上的細微差別，開發了方便女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢包的行李箱。

階段3：開拓 首先是能力開拓。公司先要確定自己要發展哪些新的能力，要開發哪些新的產品或服務。例如，Tumi公司發現，在國際“移動戰士”中，顧客攜帶的IT產品越來越多，而Tumi可以為這些顧客提供連通性產品，使他們在全世界都能使用自己的IT設備。

然后是細分市場開拓。要開拓的細分市場應該與公司的核心顧客毫不相關，但是公司可以利用現有的能力滿足這個市場的要求。比如，2000年，Tumi公司開始進軍年輕男性旅客這個細分市場，并針對該市場顧客注重時尚和精通數碼產品的特點，成功推出了款式前衛、顏色炫目的T-Tech系列產品。

當然，在上述所有這些階段，公司都必須積極地掃描市場，及時發現顧客需求發生變化的征兆，以及公司的價值主張對顧客的吸引力日益減弱的跡象。一旦這些征兆和跡象得到確認，公司就應該發展新的價值主張和能力，打好防御戰。同時，公司也應該盡早發現技術方面的顛覆性變化，以免被顛覆性的技術變革打個措手不及。

為了維持顧客研發，公司還應該讓最貼近顧客的一線員工參與研發和創新。要記住的是，顧客研發流程的核心人員是一線員工，而不是總部的研發工程師。這樣做，不僅能夠讓公司獲得大量的顧客信息，而且能夠極大地激發員工的積極性，從而降低他們的流失率。

總之，你越是以顧客為中心，競爭對手就越是不容易了解你的競爭優勢，你戰勝對手的次數也會越多。而“以顧客為中心”可以精確地定義為：員工們有著“與顧客共贏”的心態。顧客贏了，員工贏了，何愁公司不贏？

哈佛商業評論