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呼叫中心的執行體系建設

　　今天非常容幸能跟大家一起來就我們呼叫中心運營管理部門作一些探討，我今天講一講關于“呼叫中心的執行體系建設”的話題，一開始的時候我想先講一講最近遇到的一個例子：

　　我有個客戶是管理一個千人公司的，發短信給客戶預計會有40%的客戶在一天之內有回電，在呼叫中心最怕的就是突發的電話高峰，大家怎么樣來進行管理？他們作了一個精心的安排，包括幾個重要部分，分批量發送，非常精準的計算，包括每月的1-4號期間，每天發送693個客戶，一直到月中，比如到20號，每天發送690個客戶，再往后怎么樣發送？把所有的客戶都進行一個細分，不但這樣分了，還作了這樣一個安排，每天在哪個時段安排，通常會在這么兩三個時段是低谷的，那么他們就安排這兩、三個時段，進行一個用剛才的數量除以三進行發送，這些安排缺乏一個重要數據，這個數據就是客戶到底會在何時回電，如果說客戶接到短信，第一食譜馬上打電話，那意味著什么？比如我晚上六點鐘發送的五萬個短信，比方說立刻有40%的客戶來電，一個小時就之內就有兩萬個左右的人打電話，那么所有的人員都不要在這個時間吃飯，所有的人員接電話，但是如果客戶接到短信，當時沒有反映，一天中他最喜歡的時間預計八點-九點，客戶可能到了下午三點鐘午休醒啊了才打電話，對于我們排班是完全不一樣的。這個時候呼叫中心做的一個預測是，發送了一天之內，然后動員所有的一線的客服代表，也就是我們的“耳麥美女”來做來電，原先的分析可謂是比較系統的按，是先進的。自動的揀選在2萬的客戶發送以后，僅僅截止到12個小時，增加了24%話務，只有三位同時電選的來源是跟這條短信相關的，所有其他人無關的，遇到個現實的問題，所有短信發出后無法判斷，因為不知道到底何時客戶有反應這個反映是否與短信有關？這樣的話也就帶出了呼叫中心管理，現在屬于比較難，比較熱的一個領域，到底如何從我們知道到做到我，我們想做的事情有很多，也許有十件，也許有二十件，件件幫助客戶提升，讓我們客戶更加滿意，我們知道了就真的能做到嗎？一天做到就能保證7×24小時都做到嗎？所以趙溪老師給我這個命題以后，立刻就覺得很郁悶。涉及到不同規模，都有很多很大的一個區別，我就了投機取巧，講一下三個誤區，就三個誤區做一個交流。

　　說三個誤區之前，先說一下為什么？到現在我們呼叫中心又回歸大最基礎的管理上的難題，剛建的余老師他說道的最早廣東只有一臺熱線，五桿槍五個座席，到現在廣東用6個人員規模超過1200，整個全省規模，開玩笑有這么多人別說是一起做什么事，就是站齊了向左轉，恐怕都要費很大的精力。對于我們而言感到，呼叫中心規模是越來越大了，承擔的腳色層越來民主了。原來各位可能做呼叫中心管理的時候，一個人可以管上兩個班長到五個班長，底下的每一個人10-15個人，立刻就能說按出名字、特點。但是到現在很多行業的呼叫中心你連班長都不認識了。班長的數目超過了原來的客服代表的數目，當這個時候，每個人都有自己的想法，自己的做法，如何能夠透過一層一層的管理者把我們所想變成實際行動，讓我們的員工覺著自己做得不錯，讓客戶感受到體驗，到我們給他的一個優質服務，從而把我們的服務營銷決策的信息支持各個方面都做好了。我們就遇到的莫大的一個難題，日益凸現，正在使得我們的管理者越來越發愁。

　　我講的三個誤區：第一個叫難以執行。

　　可能說起來，各位覺得還會覺得更迭設置，班次安排在這一點上邊，每一個公司都有很大的區別，中國人壽，我講剛跟他們有些交流，更迭安排每個省都有一些區別，有的辦公時間人最多，下午2點半人員大部分按正常班次上班，還有一些呼叫中心差別很大，到夜里一點鐘，比如說在四川很怪，這個地方就覺得晚上2點前有那種感受，他們的客戶非常特殊，他們的更替一直要排到1點，可能大部分人員才能下班。每個地方有所不同，余老師說了，國際標準的人員共識利潤率大概在65%左右，這么五個范圍，再進一步的精挑細選，坐在這里等電話進來的是員工不可左右的。這個時間占比多少？人員消耗底有多高，我們對人員利潤率程度到底有多高？呼叫中心為了追求合理的人力資源的利用程度，從原來整體的四個更迭啊，所謂早班、晚班，下午班，把這幾個班次擴充到十個十二個更迭，又有幾個更迭天地班中間有一個明顯的區別，我們客戶誰該去了，杭州人比較休閑，如果有條件的話。因為北京的路程時間太長，大家都愿意晚上班，吃飯午休一個小時都結束了。這個天地班的這么一個說法，將使得我們的人員利用效率天地班一般要休息四個小時左右，早上來回家四個小時，然后下午再來上班，調整的一系列事件。第一，有一位員工代表十一位同事，學陳勝吳廣起義，說呼叫中心管理太沒人性了。就是我們小時候包身工都是這樣干的。我記得在杭州有電臺都有報道過，說是管理不人性，上錯廁所還要報名，人力資源部說得很危險，如果你要不解決這個問題，我們就要到媒體曝光，采取一系列的方式，集體辭職，之后來通過種種手段擺平，接下來兩個月之后，10%的員工辭職了。他們感覺到對公司非常不滿，說是公司管理非人性的一個待遇，50%的員工在三個月之內請病假，大家知道員工是上有政策下有對策，比如說呼叫中心員工備員，像航空公司那樣，及時你還沒有到在這一天上班，它動員所有的員工備員一天，這不算夸張，結果一備員就備了一天，往往跟人力資源交涉的時候，人力資源部不能理解，總是備了一天請三天假，是因為在他們的心目中的勞動強度太大了。不是一個、兩個人而是50%，三個月請假超過三天，管理層有老總咨詢問，有的員工有背景的家長，有的員工家長是工商局的局長啊，什么屬于法律顧問啊，一些重要的崗位的一些老總等等，管理三個月之后，十二個更迭徹回來了，變成了六個更迭，加強人員的利潤率，真正在執行的時候絕對不是一刀切這么簡單。，第二，當我們的接通量造成重復撥打了，你采取一系列措施降低不同撥通量，那么對你的工作，你更加緊張的時候，員工難以理解的，心目中從來沒有接通率這樣三個字，接通率是要時段管理的。5千個來電，百分點接通率不是這么簡單的，客戶來電的時候，員工不想接電話，沒有電話的時候他又想接電話了。這之間是有巨大差異的。接通量是累計，接通率是個時段管理。

　　我之前有看過黑龍江移動，在1860里面場地是最簡陋的。到那兒你不敢相信是一個移動的呼叫中心，場地跟這個也差不多，連一個電子屏幕都沒有，但他們呼叫中心貼著幾張大白紙，有手繪的柱圖，是接通率的，當時問他們，你們為什么要這么做？他們說我們呼叫中心管理要讓員工知道我們的整體管理目標是什么？這個目標不是你掙幾個錢，而是什么叫好的呼叫中心。我們沒錢買電子大屏幕，但是我們可以手繪，每個班負責兩個小時，有一個規定的時間，把數據，把柱圖手繪上去的，上一個小時的接通率是多少？長期的影響，當你說道該上班不上班不需加班接電話，以及我們要追求問題的一次解決率，你每說一個詞，我們的員工都能理解，因為他知道這一切都是為了接通率好而努力了。在我們說不是一朝一夕就能夠解決問題的。有時候，我們要想一想從最早沒有告訴員工什么叫好，如果你沒有告訴他，什么是好，掙錢最多就是好？那就是最棒的？凡是跟掙錢無關的事兒你想要求我我就不會做，這是第一個事兒。第二個在呼叫中心里面，我自己是個要求比較嚴格的人，歐顧得我管理的部門并不大，呼叫中心只有十位顧問，但是我發現當我想讓他們做什么事，原來只是下發一個命令發一個郵件就以為能做到的，后來我發現沒這么簡單的。這中間的距離很長，呼叫中心可能有更多的人數，公司人比較少，有十幾個人，但是他們是要輪班的，更大的呼叫中心也許有兩百多個人，浙江移動五個中心中怕恐怕超過兩千個人，班長加一起就會超過100個人，讓員工立刻做到，幾乎是不可能的。這之間距離是很遠的，我們應該放棄完美，避免一步到位，像剛才的更迭不能從4個直接到12個，要讓員工理解、適應，知道自己該怎么做，適應更迭調整，提醒員工什么時候來上班，等等，很多環節的，因此在這個里邊我們應該注意到員工的感受，把原來人少的時候，我們覺得現在各位一周能做到的事，一個月才能做到，把他分階段，每次有不同的要求，一開始不要強迫做好，先要求去做了，做的數量，接來做到，做到質量，最后做到質量。當我們的員工養成習慣了，當我們的員工養成一個管理目標了，才真正達成了，而不是這么簡單的。

　　另外在人員密集部門，趙溪老師上來就說是勞動密集型的，在人員密集的部門一個經驗，分享執行文化，這個非常重要，怎么樣才叫執行文化？我想各位可以看一本書叫《向解放軍學習》，我覺得那本書上寫得非常好。我們去軍隊里面，他每個步驟都是無意義的，但是都是為了強化執行，比如說各位，如果參加過軍訓，他們都是整內務，教你干嘛？疊被子，疊成豆腐塊，這是無意義的，是因為我們根本不需要用被子打仗的，但為什么要做這件事？我們員工為什么要穿工裝、言出必行呢？為什么要按時上本，按時開班前會？那些事本身沒有意義，有意義的是為了強調執行文化，冰凍三尺非一日之寒，執行的文化要從員工一開始入門就做，而不是到最后才去做，在這兒有很多可以談的細節，但現在只問各位一個簡單的問題，我們在公司里邊，在呼叫中心什么樣的員工受到了表彰？是最聰明的人？還是執行最好的德人？還是那些天天想著創新的人？還是我們把我們領導交給我們的任務按時保質、保量完成的人？什么是你導的文化？如果你把那些踏踏實實，天天執行的人忽視掉了，覺得他們是老黃牛，他們就該如此，那我們所崇尚的員工是特別聰明，腦子很活躍，能夠創新，能夠有新點子，能夠開拓視野的人，但你是不是希望所有員工向他學習？參考軍隊里什么樣的人會受到表彰，管理目標服務的。如果管理創新最重要，那我們就追求創新，如果管理執行最重要，那我們有追求執行。這是我們說到的第一個誤區。

　　那么第二個誤區，在這兒，各位都知道呼叫中心跟營業廳不一樣，營業廳我們的老總是日理萬機，很少去的。但呼叫中心不同，老總可能坐在車上，早上一個閑暇，他一個電話過去，一個測撥。我們會有很多人測撥，有一次我打了一個電話給聯通，我自己是移動的卡，我電話剛一打通，他就出了一個IVR說，“您的試撥已成功請掛機”。我很吃驚，吃驚背后我表示理解，我想可能打測撥他們都已經害怕了。會對我們造成壓力。有一天我們的呼叫中心經理說，我們王總隨便打一個電話反饋說回答問題的時候水平不夠高，沒有能夠做到良好的一次問題解決率，就是我們的一個命令要求，王總可能還威脅我們，還要打電話，我們的老總往往覺得管熱線給了你人，明天接通率就應該提升質量，今天我要求你質量要好，明天要做到客戶滿意，接下來經理在會上就這么講的，這個班長就行動了。他就這樣說我班前會上強調了有這么一回事，不要為了追求呼量而使得我們的質量下滑，有用嗎？有部分員工有進步，但是絕大多數人是表現不佳的。后臺提出一個要求，要求把這件事兒納入一個績效考核，那我們又訪談員工了，員工說，什么是一次問題解決率呀？第二個到底怎么提升一次問題解決率？班長問你們都明白了嗎？明白了。接下來到底該怎么做？沒有人知道。員工怎么樣提升？改變系統？改變流程？各個部門我們才能提升？所以這件事兒基本和我沒關系，所采用的一系列的行動等于空談。根本沒有落實在具體的小事上，行動了沒有？那里到底結果是什么也不知道，執行無效果，這件事有什么樣的經驗來分享，各位提出目標的時候，一定要明確目標的衡量，一次問題解決率，大家怎么衡量什么叫解決了？什么叫沒有沒解決？是不是電話里我們以為解決了，說重復撥打率到底有多？我聽人介紹過，說聯想，如果24小時還是48小時之內，客戶再次致電上來，就叫我們沒有一次解決。如果說在這個之外只有一次電話就叫我們解決了。

　　但是各行各業都不一樣的，金融證券主管搖頭了，證券可不一樣了，一會兒打電話來了解代銷的基金到底怎么樣？跟銀行間的“銀證通”到底怎么樣？提問的主體是不一樣的。大部分以服務為主的金融其電信行業不知道什么技術一次問題解決，如果你都不知道怎么跟員工進？接下來就是分工，我們剛才也聽到有同事在說，他們總是問我哎Jenny（我英文叫Jenny）我們招的員工是應該是中專生、大學生、還是研究生？最早的惠普呼叫中心研究生畢業來惠普接電話。因為也有很多絕大部分呼叫中心恐怕沒有這個實力，也沒這么多研究生讓我們招來，我們到底招什么樣的人呢？各位強調目標時候，是所有目標壓在員工身上？大部分一次問題解決率？還是要求員工提升？還是要求我們系統到位？現行隱性該怎么把握？所有執行關注，作對人的要求越來越高你會遇到管理難題，招聘不來，培訓時間總是不足，上崗需要很長時間，比如說六個月，八個月，十二個月，永遠陷在管理難題當中，因為我們對員工的要求太高了，我們作的管理越是讓事情復雜，而沒有讓事情簡單的。麥當勞在中國比最大的呼叫中心人數還要多，怎么樣保證服務的一次性？良好的客戶體驗原則。他所有的流程規范設計的原則，讓事情變得更簡單了，因此接受現實不是說我們員工不愿意執行，或者能力不足，往往因為我們對他們的要求實在是太高了，盡量要降低這個要求，更多是靠后臺，而不是靠人員眾多的前臺。

　　第三個，關鍵崗位希望各位關注到“兵頭將尾”，班長是最為重要的兵頭相尾。因為我們所有的事都是透過班長交給員工的，他的執行能力非常重要，不是一個骨干員工就能自然而然的成為一個班長的，很多員工的錯誤表現為代價，這個是他管理人生中最大的一個臺階了。在執行體系里邊，只有一個崗位要我們關注班長，如果在有的需要密切關注絕對不能說讓班長做一件事只能聽班長，一定要走到員工中間，聽聽員工怎么說，看看真實情況，才能知道我們班長做得如何？不能我們告訴班長，回去簡單粗暴的傳遞，公司決定了一、二、三，這件事是不能更改的了，或者你們就別提意見了。經常是這樣講的。要來參觀現場體驗，還有的班長會跟員工說，平時的牢騷現在一句也不許說，不要說你們怎么想的，你們只說好，不說不好，這涉及到我們呼叫中心榮譽的，都會有這樣的說法，在這里我們建議各位不要坐在辦公室，就期望管好我們的呼叫中心，要去現場，要聽話務，并且建設一個長期的信息的上傳的一個規范。有的呼叫中心他們會發現，隨著自己的規模越來越大，回后臺人員太多了。比如說做投訴處理的，有的地方叫專家，他們發現我們每增加一個員工，恨不得要加一個后臺人員，太多了，怎么辦？于是決定給員工一個規定，盡量減少提交工單，這個一盡量立刻顯現他的威力，員工一個星期內從原來一千張，變成一天一百張工單，那么那個工單到底去哪里了呢？我們會發現另外個數字，就是越級投訴的數字，從原來的一天二十單，變成每天一百單了。員工無法理解，我們從班長的匯報，從數據來看，一切都是完美的，PERFECT，我們這個管理很有效，但是你真正地去到員工中間你才會發現，我們解決了A問題，帶來更大的一個漏洞帶來了B麻煩。所以，一定要去到現場，而不能僅僅是聽匯報。

　　誤區三，在這里是我常常見到的。比如說呼叫中心的管理人員，其實是經常更換的，你要問我們老總說啊，哪個部門的人員一定是不能更換的？他一般告訴你是技術部門，了解技術不能換的，但是呼叫中心誰不能做呀？我隨便換換，都沒問題，那么換來的新老總往往都是抱著一個很激進的想法，經常會說我要做中國甚至世界的一流的呼叫中心，我經常去到很多的網站，和專家進行交流，了解最新的潮流是什么？怎么樣做好凸現我們的一個價值，或者效益，往往我們看到一個呼叫中心話務室的管理人員，開所有班長的會議，跟所有班長說，我們現在的接通率已經非常棒了，各位我們現在最重視的應該是質量，客戶接通量非常重要，正確性質量是更為重要的。一個星期之后，所有的員工的質量提升了5個百分點，但是接通率馬上就下來了。接通量往下掉了10%，啊兩個星期之后，我們這位經理又開會了，我們的質量很重要，但是我們現在的自主評價滿意度很高了，我們應該關注我的接通能力，好，過了一個星期接話能力又提升了，質量下滑了。我們在呼叫中心里常常遇到這種情況就是“按了葫蘆起了瓢”。我們每天都努力，在解決問題，但是這些問題一年過了以后，原來什么問題，現在還是什么問題。我們是向左走三步又向右走三步，一年之后還原地沒動彈。這個情況我們用一句話，單一目標的執行能力非常強，你說讓干啥咱就干啥。就好象有人開玩笑說，政府讓我們干什么，我們立刻就能把它實現好。但是后來帶來的一系列綜合目標的實現程度往往是說受到沖擊的。往往很多部門，甚至我們最高的管理者，只是從單一視角為了解決問題采取行動，而不是為了目標采取行動。我們需要的是全局視角，去統一地解決問題。在這里我們也有一些建議，我們是從目標出發而不是從問題出發，永遠不要只看表面問題，這個問題的出現也許是最優方案了，因為如果他不出現，有可能帶來的是更大的一些威脅性的事情。

　　第二我們要注重關聯，我們應該把因素的全局影響，關聯在其中，比如說現在我們有很多呼叫中心，呼入壓力很大，我們把IVR開發得很好，然后讓我們的員工能夠把客戶的電話轉進自動語音去，從表面看，這個數據會使得我們我的接通能力大大提升，因為原來120秒的話務，現在我們可能60秒就解決了。但是它帶來的潛在的危機是呼入量有可能會增加，因為我們的自動語音不完善的時候，客戶的重復撥打是很高的。也許我們接通能力越強，帶來的是接通率越低，而不是越高。因為重復撥打量太高，那么這個之間的關聯一定要把它掌握，而且我們每一次設定目標，設定衡量標準的時候，應該設定周邊的一些相關的監控指標，而不能只看單一目標，預防傷害性的一些行為。

　　最后是培養，在這里我們想各位回去可以作個測試，你可以問問管質量的，懂不懂運營里面的接通率，管業務的知不知道我們質量管理的關鍵環節是什么？如果我們最重要會設定一些游戲規則的部門，這些崗位是割裂看待問題的，沒有人知道全局，只知道他自己的這一部分，那我們會發現，對我們管理的難度是日益增加。因此在培養人的時候，可能更關注的是全面的呼叫中心專業的一個培養，而不是說質量管理人，就培訓IDAL，只了解質量，而管業務的人只懂專業、懂流程管理，而不懂其他的相關。應該更全面地培養，避免我們的割裂帶來的一些損失，使得我們的人員能夠更全面地分析問題和促進它的執行能力。

　　（2006年8月2日，杭州。客戶世界會員沙龍“客戶價值提升與呼叫中心管理”主題發言。）

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