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流程與組織能力之一

　　為何很多公司的流程再造項目以失敗告終？為何流程重組提倡者所期望的“組織績效戲劇性的改變”是如此難以實現？為何著名的咨詢公司為中國多家企業提供的診斷咨詢方案被一一棄用？那么，對中國企業而言，究竟如何才能成功實施“流程型”管理呢？

　　首先，界定一下本文中“組織能力”的含意，本文中的“組織能力”是和“個體能力”是相對應的一個概念，“個體能力”是指依賴組織中某個個體而存在的能力，這種能力大多以潛在的形式存在，而非顯性的形式存在，不易于傳播和復制，如此個體離開組織，則組織失去這種能力。

　　“組織能力”是指組織所具有的、非依賴于任何個體而存在的能力，這種能力以顯性的形式存在，而非潛在的形式存在，能夠容易地被學習、傳播和復制。

　　蘇格拉底說過“智慧始于對概念的定義”。在界定清楚概念之后，筆者要強調流程的重要性: 如果流程的運營是一流的，那么一個平凡的員工經過流程培訓，按照該流程的要求執行也可能產生一流的績效。舉例而言，只要我們客戶服務中心排班流程的效率是全國一流的，則經過我們排班流程培訓的人員，就可以排出全國一流的班表，所以說一流的流程可以培養一流的員工。

　　流程是組織能力的存在形式，流程的運營水平也體現了組織的管理能力和組織的執行力。其實，對員工進行流程培訓的過程，就是組織向員工傳遞能力的過程。而組織的長期發展必須更多地依賴于“組織能力”而非“個體能力”。所以，本文以電信企業的客戶服務中心為例，所要研究的是：如何建立組織的“組織能力”，組織應如何向員工傳遞能力，如何建立非凡的組織系統，使平凡的員工在非凡的組織系統中產生非凡的績效。

　　優秀的流程能夠起到固化優秀經驗、銜接服務環節、統一服務過程、提高運營效率的作用。因此，流程的運營管理能力已成為組織，也包括運營商執行力和競爭力的直接體現。

　　筆者通過長期的管理實踐發現：組織要有效實施“流程型”管理，必須首先解決對流程的基本概念、應用方法以及流程對組織的重要意義等的認識問題。

一、穿越“管理叢林”

　　在說明“流程型”管理方法之間，我們先來探討一下“流程型”管理和其它多種管理方法的關系。

　　用“叢林”一詞來形容目前管理方法的林立，并沒有夸張的成份。在這片叢林中，許許多多根深葉茂的“參天大樹”不斷產生。許多專家學者把注意力集中于管理的某一方面，如質量管理、流程再造、項目管理、供應鏈管理等都體現了不同的管理視角。不同管理方法在理論緣由上相互促進、相互影響，他們以各自不同的方式和視角描繪了管理的不同側面。

　　全面質量管理以保證和提高質量為切入點； JIT即時生產以減少庫存和降低成本為切入點；流程管理則以流程為切入點實現了對組織管理的優化，流程再造的過程中還要牽涉到對人員、組織架構等多方面的再造與優化。因此可以發現：上述多種管理方法之間的主要區別在于他們對組織管理的切入點不同，他們解決的問題側重點有所區別。

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