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業績管理的核心

溝通是業績管理的核心，也是企業最容易忽略的地方。

一家為品牌企業提供貼牌加工的企業為了考核管理人員，自行設計了一套考核表格，分別從工作業績、工作量、工作態度、業務水平、領導能力等5個方面對他們進行考核。但在實際考核中，高層管理者卻發現，企業從上至下都在走過場。最后，這家企業不得已引入了人力資源咨詢公司。

我發現，這家企業的問題出在他們自行設計的那套考核表格上。癥結在于企業的考核目的不明確，考核內容不清晰，針對不同崗位沒有差異性，多數考核指標有待商榷，沒有區分結果目標與資質目標，指標無法量化，評分標準不科學等，致使這套表格根本無法使用，對管理人員的業績考核以至整個企業的業績管理只好流于形式。

一個核心

有效的業績管理并不等同于傳統意義上的業績考核。業績考核只是業績管理的一部分，僅是對員工一段時間內的業績進行總結性評價。而業績管理則是一個持續、循環的過程，它的核心是通過提高員工業績，以達到提高企業整體業績的目的。

目前，國內很多企業的業績管理還都停留在考核階段（或是業績的考核，或是“德能勤績”的考核），考核方式也以填寫表格為主，而后依據考核結果對員工進行獎懲。我在咨詢和培訓企業經理的過程中，曾經詢問過多名企業管理人員：“假如把一年一度的業績考核取消的話，你認為會不會對公司業績產生影響？”居然有70%以上的人認為“沒有影響”；甚至還有人覺得，取消業績考核反而能提高公司業績。為什么會出現這樣的答案呢？我認為，這是因為僅對員工進行考核難以達到提高員工業績造成的。

精確的業績管理包括4個步驟和一個核心（如圖1所示）。4個步驟包括：與員工溝通企業的戰略方向，達成共識；幫助企業各部門、員工明確業績目標；通過業績目標考核與資質（Competency）評估，向員工提供業績結果與行為反饋；以薪酬手段強化員工的業績行為，并作為企業戰略方向的一種重要溝通方式，同時運用發展手段提高員工資質。以上4個步驟形成了循環的業績管理過程。

透過圖1可見，在業績管理的循環中，溝通和教練(Coaching)才是其真正的核心。但在實際工作中，溝通與教練也是企業管理層最容易忽略的地方。在很多企業，一年一度的業績考核看似科學、公允，但是如果在這一年中，企業的管理者未能持續不斷地與員工進行溝通與教練，企業的業績考核往往會流于形式。

其實，企業主管與下屬之間持續不斷的溝通與教練主要能夠解決3個重要問題：

第一，變“事后考核”為“過程管理”，及早發現問題，及時加以解決。可以避免企業的業績管理目標在執行中偏離，從而確保目標的完成。

第二，請平時自我感覺良好的員工在年底與主管面談業績，當聽到負面評價時，心理上可以接受，避免與主管發生爭執。

第三，避免員工因為得不到主管的任何反饋而缺乏動力的現象發生。

此外，在業績管理的過程中，企業文化的作用也不容小視。盡管企業文化似有若無，但卻無所不在，隨時影響著企業員工的行為方式。因此，企業在進行業績管理時一定要充分考慮文化的影響。例如，一個文化比較寬松、內部溝通比較順暢的企業，實行360度評估便會相對容易；而在一個保守、封閉的企業中，實施360度評估的結果準會走樣。

四個步驟

企業想通過管理員工業績來提高企業的業績，僅僅依靠考核遠遠不夠；業績管理的4個步驟和一個核心缺一不可。下面我將全面剖析業績管理的4個步驟。

戰略溝通目前，國內有很多企業在制訂戰略規劃后，都不能將企業的戰略意圖清晰地傳達給員工。由于缺乏有效的戰略溝通，非常容易導致企業各部門失去共同的方向和目標，不能從全局出發，致使企業在實施戰略中屢屢受阻。可見，企業對員工進行戰略方向的溝通非常重要，它是管理員工業績及公司業績的基礎。

具體目標在明確了戰略方向后，企業應根據整體戰略，制訂出公司層面的業績目標，將這個目標分解到各部門，然后各部門再將目標分解到每個員工。在制訂業績目標的過程中，平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）是經常使用的工具。

對員工來說，企業除了要分解給他們明確的業績目標，還應當為他們制訂行為方面的目標，即“資質發展目標”。資質是區分員工在特定工作崗位和組織環境中，其工作業績水平的個人特征。它不但包括顯性特征，如知識和技能；還包括隱性特征，如價值觀、自我形象、個性、人格，以及內驅力與社會動機等。企業可以通過提高員工資質，提高其業績結果。

考核評估目前，很多學者、咨詢顧問和人力資源管理者并沒有將考核與評估區分開來。在他們眼中，考核與評估就是同義詞。其實不然，考核不同于評估，考核所針對的是業績結果，而評估所針對的則是員工的資質水平。

企業對一個員工進行業績考核時，可以運用SMART原則，即Specific（具體），Measurable（可衡量），Achievable（可實現），Result-oriented（結果導向），Time-based（有時間限制）。對企業而言，這些目標容易考核，只需考核目標是否實現便可以了。但對員工資質水平的評估并不容易。由于不同人所處角度不同，他們對同一個人資質的反饋也各有不同。例如，面對同一個銷售人員，他的客戶可能會覺得他積極主動，超越了客戶的期望；而他的同事可能會反映他沒有團隊精神；財務部門則可能會反映他經常違反企業財務規定。因此，想要全面了解一名員工的資質水平，企業應從多方面收集信息，可以采用360度評估方法。

薪酬發展企業在對員工進行業績考核與資質評估后，應將相關信息反饋給員工，并提出表揚或改進建議。同時，企業還應以薪酬為杠桿對員工的業績行為進行強化，并通過培訓、晉升、崗位輪換等手段發展員工的資質。

做薪酬設計時，企業管理者要謹記“薪酬就是溝通（Pay is communication）”的“天條”，使企業的發展戰略得到薪酬與發展政策的支持。例如，在企業創立初期，銷售是最重要也是最艱巨的工作，因此，企業此時的薪酬和發展政策應向銷售人員傾斜；而企業進入成熟期后，銷售工作變得相對容易，管理、研發、營銷的重要性開始顯現出來，企業在這一階段的薪酬和發展政策便應向這些部門傾斜。又如，如果一家企業的發展戰略是國際化，為了支持這一戰略，企業可以通過發放獎金或者提供培訓等形式鼓勵員工學習英語。可見，薪酬與發展對企業而言，是非常重要的戰略溝通工具。

按照業績管理的思路，我在與本文開頭提到的企業進行溝通之后發現，作為一家為品牌企業提供貼牌加工的企業，其關鍵在于建立低成本與高效率的供應鏈體系。因此，筆者將企業的業績管理重點放在生產、采購、儲運部門，并為企業內所有部門制訂了與降低成本有關的業績目標，以及相應的實施計劃。

另外，我還為員工設計了包括注重成本、注重質量、流程優化等模塊的員工資質模型，并將每一模塊分為4個級別。例如，流程優化模塊的4個級別是：不了解或者不能清晰地了解自己所在的工作流程；清楚地了解自己所在的工作流程，對于流程中出現的問題，能夠及時匯報；對于流程中出現的問題，能夠主動領導或參與解決；能夠根據外部因素的變化，主動思考其對自己所在工作流程可能帶來的影響，并提出建議或組織力量去解決。

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