透過層層繁雜的選商、選型后，終于要將人力資源優化軟件實施在呼叫中心了。但是真的實施完成后，真的就能解決所有人力優化的問題嗎？以前的營運問題是否全然迎刃而解？會不會產生新的問題？本文將探討實施人力資源優化軟件后，因管理工具的導入、CSR行為的改變而導致管理模式的轉變，對未來呼叫中心營運管理將產生根本性的變動影響。

一、管理流程面的轉變
營運成熟的呼叫中心都有既定的制度與管理流程。因應人資優化軟件的上線，既有的管理方式也將因管理技術的提升而逐步優化，舉例如下：

1.小組管理督導模式的逐步轉變
A.人員調度模式
在未實施人資優化軟件之前，為了管理督導的方便，小組長對于人員的調度擁有絕對的權責。因為在百人以上的呼叫中心，大多實施小組責任制，整個小組幾乎同日上班，同日排休，方便了小組長的統一培訓與督導管理。對小組成員的工勤管控、加班調度，都由小組長全權負責。這種管理模式對于人員技能配置還不復雜的呼叫中心，尚可經由小組長的人員調配，作到人力均衡；但是對于小組內人員技能配置復雜的呼叫中心，中央監測督導對各時段、各服務人力統一作調度需求提出，再交由小組長實際調度，才不致于顧此失彼，滿足了服務A的人力需求，卻造成服務B的人力過剩。

B.人員工勤控管模式
小組長對小組成員的出勤管控，負擔全權責任。在沒有系統的協助之下，即必須以人工方式比對其遵時異常。據統計，一個有兩段小休與用餐休息的正常班，即需要對其四個時段(正常班、2 x 小休、用餐)的登入、注銷共八個時點作遵時管理；因此擁有15個小組成員的小組長，即需每日管控 15 x 8 =120個時點的遵時管理，對于督導造成不小的工作量。但是對于已經將班表電子化的人資優化系統來看，"點名"這項工作是完全可以交由系統代勞，甚至更細化的分類統計，如"應到未到"、"應退未退"...。小組長將這些"機械式"的工作交給系統代勞后，將更有時間作好像培訓、績效管理等"督導"的工作。

2.請假的程序
呼叫中心的請假有預先請假、臨時請假、事后補請等分類與程序，為了方便人員管控，幾乎所有的呼叫中心都鼓勵CSR能做到"預先請假"，甚至會適度的懲罰"臨時請假"與"事后補請"。

在請假流程(系統)沒有自動連結班表管控的情形下，呼叫中心的總控即須負責最后的準假權責。在作最后準假把關的動作時，如果對于當日時段的"需求人力"、"排定人力"、"預計缺勤人力"已透過班表系統掌握了數字，那么在核準或否決請假時，將對自己與請假同仁都更有說服力。

自動化的班表系統也能對臨時的口頭請假(已由小組長注記于系統里)與"事后補請"作一個自動核對動作，避免人為疏失影響工勤系統的正確，甚至形成管理疏漏。

3.換班管理的轉變
呼叫中心的代換班管理頗為繁瑣，在申請、核可的流程上，以下環節需要小組長與總控費心管制：

•有換班需求的座席員在不影響管理情況下應該盡量滿足其請求，如此可降低臨時缺勤事件的發生。因此提供開放性平臺，將更有助于撮合此換班成功，對于剛就職不久的座席員尤應提供協助，讓其換班需求能被滿足。

•不滿足呼叫中心換班政策的請求，須能在第一時間被剔除，避免后續處理人員的困擾。
•互換雙方的技能、熟練度...等須近似，方不致于影響呼叫中心的服務效能。
•工時、連續工作日...等須符合呼叫中心政策。
•在人力富裕的情況下，適度放寬呼叫中心的軟限制政策，提供座席員更高彈性的代換班政策。

對于已經實施人資優化軟件的呼叫中心，透過電子化班表的自動管控，將可對前述的各種換班限制政策作檢查，自動否決嚴重違背政策的申請，并提示小組長違背政策的項目，降低其核準時信息判斷的壓力。

4.定期班種的設計與改善
實施人資優化軟件的呼叫中心，因為排班師已經擁有工具來分析需求與排定人力的差異，將能負責來設計各式彈性組合的班種，來滿足各時段的人力需求。而在設計班種時，更應考慮呼叫中心的交通便利性、話務員住宿、食堂開放彈性、企業人資系統的配合，甚至預先溝通有意愿變動班種的話務員。

所以在由人工排班改為排班軟件來對呼叫中心做優化后，整個管理模式會有相當大的轉變，也因為這些良性變動，整個呼叫中心即開始建立持續改善的機制，并逐漸邁入精致化管理的階段。系統提供的就不僅僅只是排班師這個單一角色使用的排班工具，而是提供呼叫中心各個角色協同作業的一個公開平臺-人力資源優化系統。

【Grandsys成功秘籍】：
1.為達成呼叫中心精致化管理有可能須從根本來變動呼叫中心的營運管理，即轉變了管理模式。
2.呼叫中心實施人力資源優化軟件后，可能造成小組管理督導模式、請假的程序、換班管理、定期優化班種等管理模式的轉變。

作者 徐樹模 格蘭徳思大學資深顧問