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修正的平衡計分卡戰略地圖建立的原則

傳統的平衡計分卡理論和方法，主要適用于無品牌化戰略或以產品品牌戰略為主導的企業，而對于以組織品牌或品牌組合戰略為主導的品牌驅動型企業來說，還需要做較大的變革和修正。基于此，我們在進一步整合Kaplan和Norton平衡計分卡、品牌資產和品牌利益相關者等理論思想、管理方法和大量案例研究的基礎上，通過引入品牌及其資產的重要概念，修正了平衡計分卡戰略地圖（見圖1-7），該圖黑色粗體部分為本項目增加和修正的具體內容包括以下幾項修正后的原則：

（一）戰略需要平衡各種力量之間的矛盾

投資于無形資產是為了長期的收入增長，削減成本是為了實現短期財務業績，但這兩者常常是相互沖突的。私營企業的主要目標是創造持續增長的股東價值，它意味著一種長期承諾。同時，企業必須展示出改善的短期業績。短期結果總是以犧牲長期投資為代價來實現的，通常采用隱性的方法。因此，描述戰略以平衡并連接短期財務目標（削減成本和生產率提高）和長期目標（贏利收入的增長）為起點。

（二）戰略以贏得持續的競爭優勢為本質

實施協同進化戰略的目的是以贏得持續的競爭優勢為本質，具體而言表現在三個方面的競爭優勢：一是戰略競爭優勢，衡量指標如領導力／影響力、相關性、穩定性、市場、支持、趨勢和保護等；二是經濟競爭優勢，衡量指標如客戶保持率、客戶獲得率、市場份額或銷售額、客戶份額、相對市場價格、渠道覆蓋率、品牌規模擴張力等；三是管理競爭優勢，衡量指標如品牌延伸能力、品牌特許經營能力、品牌可信度、新市場開拓力、吸留高素質員工的能力、國際性、獲取渠道和伙伴的能力等。

（三）戰略以差異化的客戶價值主張為基礎

滿意和忠誠的客戶是持續價值創造的源泉。戰略要求在目標細分客戶和令他們愉悅的價值主張之間建立清晰的聯系。清晰的價值主張是一個最重要的戰略維度。該環節包括三大類十二個主要的價值主張和競爭戰略，它們是我們觀察到的企業實際應用。三類價值主張分別是功能性價值、情感性價值和自我實現價值；十二個戰略分別是總成本最低戰略、產品領先戰略、全面客戶解決方案和系統鎖定戰略、個體情感差異化戰略、群體情感差異化戰略、民族情感差異化戰略、綜合情感差異化戰略、現代和創新文化的差異化戰略、專有文化的差異化戰略、共享文化的差異化戰略、精神和宗教文化的差異化戰略。每個價值主張都清晰地界定了它們的特征，即為使客戶滿意而創造與客戶相關的差異性價值。

（四）價值通過內部與合作業務流程來創造

戰略地圖和平衡計分卡的財務、競爭和客戶層面描述了結果，也就是企業希望實現什么：通過收入增長和生產率提高來增加股東價值；通過提高經濟、戰略和管理優勢來提高收入增長和生產率；通過客戶獲得率、滿意度、保持率、忠誠度和成長性來增加客戶在本公司消費的份額、經濟優勢、戰略優勢和管理優勢。

內部與合作以及學習與成長層面的流程驅動了戰略；它們描述企業如何實施他們的戰略。高效協調的內部與合作流程決定了價值的創造和持續，．企業必須關注少數幾個關鍵內部與合作流程，因為這些流程不但傳遞了差異化的價值主張，而且對提高生產率和維持企業的經營特許權至關重要。我們將內部與合作流程劃分為以下四類：

(1)運營管理：生產并向客戶提供產品和服務。

(2)客戶管理：建立并利用客戶關系。

(3)創新：開發新產品、服務、流程和關系。

(4)法規與社會：遵章守法，滿足社會的期望，建立繁榮的社區。

每一類流程可能還有差不多幾百個以某種方法創造價值的子流程。運用這些戰略藝術的管理者必須確定少量關鍵流程，這些流程對于建立并傳送差異化的客戶價值主張是最重要的。我們將這些少量的關鍵流程稱為戰略主題。

（五）戰略包括并存的、相互補充的主題

每一類內部與合作流程在不同時點帶來益處。運營流程的改善往往通過節約成本和提高質量帶來短期成果。來自于客戶關系增強的收益，會在最初對客戶和營銷管理流程改善后的6—12月內逐步顯現出來。創新流程通常要花費更長的時間來提高客戶收入和經營利潤。加強法規與社會流程的益處可能要發生在未來，那時企業將免遭訴訟并且社會聲望也得以提高。戰略應該是平衡的，在四類內部與合作流程中，每類至少有一個戰略主題被包含進來。這樣四個內部與合作流程都有戰略主題，企業將會逐步認識到它們的好處，即創造持續的股東價值增長。

（六）戰略的協調一致決定無形資產的價值

平衡計分卡戰略地圖的第五個層面，即學習與成長，描述了企業的無形資產及它們在戰略中的作用。無形資產可以被分為以下四類：

(1)品牌資本：品牌系統及其導向丁具。

(2)人力資本：員工價值觀、個性、態度、技能、才干和知識。

(3)信息資本：數據庫、信息系統、網絡和技術基礎設施。

(4)組織資本：文化、領導力、員工協調一致、團隊工作和知識管理。

這些無形元素的價值不可能被個別地或獨立地衡量出來。它們的價值來自于它們幫助企業實施戰略的能力。然而，我們的研究顯示，2/3的企業沒有在戰略和品牌系統、人力資源、信息技術計劃之間建立起牢固且協調一致的關系。這些不能實現協調一致的企業，在品牌系統、人力資源和信息技術計劃上所投入的巨資將脫離目標。它們不能促進企業提高戰略實施的能力。并且這些企業不可能在品牌、人力資源和信息技術投資上獲得回報。

就此，我們確定了四個使無形資產之間以及與戰略協調一致的目標方法：

(1)品牌工具組群，使品牌資本與人力、信息、組織資本和戰略主題協調一致。

(2)戰略工作組群，使人力資本與戰略主題協調一致。

(3)戰略IT組合，使信息資本與戰略主題協調一致。

(4)組織變革議程，使組織資本整合并協調一致，持續學習和改善戰略主題。

當學習與成長層面的四個要素（即品牌、人力、信息和組織資本之間）以及與戰略協調一致時，企業具有很高的組織準備度：它有能力動員和維持戰略執行所要求的變革流程。以下情形其準備度較高：

(1)品牌T具組群與人力資本、信息資本、組織資本、戰略主題高度協調一致。

(2)戰略工作組群的人力資本能力與戰略主題高度協調一致。

(3)信息資本提供至關重要的基礎設施和戰略IT應用，協助人力資本在戰略主題中創造卓越業績。

(4)文化、領導力、協調一致和團隊工作加強了戰略執行所要求的組織氛圍的變革。

總之，為企業的獨特戰略量身定做的戰略地圖模板，描述了品牌、人力、信息和組織等無形資產如何協同驅動企業內外流程業績的提高，在向客戶、股東和社區傳遞差異化價值時發揮最大的杠桿作用。讀者可以把Kaplan和Norton的《戰略地圖——化無形資產為有形成果》作為學習課程。

標簽：鄭州平涼延安南昌渭南楚雄三門峽濰坊

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