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從單一品牌到多品牌

多品牌戰略的誕生源于單一品牌戰略的局限性，以活力28為例，該品牌為了尋求業績的突破，曾進入純凈水領域，并在這～領域沿用“活力”品牌，但并未獲得成功。原因何在?消費者在購買這個品牌的純凈水之前，首先想到了洗衣粉。盡管有些品牌在多個領域同樣適用，但新的問題又出現了。例如大家熟知的保利品牌，曾先后涉足軍品貿易、地產、酒店、文化、劇院、拍賣等，但隨著其進入產品領域的不斷增多，品牌個性卻越來越模糊。

多品牌戰略的優勢是能夠覆蓋盡可能多的細分市場，迎合不同的消費需求。這種做法的開創者是通用公司，但將這一戰略發揮得最好的卻是寶潔公司。寶潔公司旗下洗發水品牌有潘婷、海飛絲、飄柔、沙宣、伊卡璐等；洗衣粉有汰漬、碧浪等：化妝品有SK—II、玉蘭油、威娜、妮維婭等；另外還有吉列、博朗、品客、金霸王等。其產品覆蓋洗發護發、美容護膚、個人清潔、婦女保健、嬰兒護理、家居護理等諸多領域，在寶潔涉足的大部分領域，其市場占有率都是領先的。寶潔公司最早是以生產象牙牌香皂起家的，假如它一直延用單一品牌戰略，可能未必會獲得今天的市場地位。

并不是所有的行業都適合多品牌戰略，這一戰略更適合那些市場化程度較高、競爭相對激烈的消費品行業。多品牌戰略的關鍵之處在于，要善于發現消費需求存在的差異化，針對不同的細分市場進行產品設計、價格定位、廣告傳播及渠道建設等，同時要做到最小化重疊。

歐萊雅給我們提供了另外一種參考。與寶潔的做法不同，歐萊雅有意淡化歐萊雅品牌同其他品牌之間的關系，使產品品牌以獨立的形象出現，以至于許多消費者并不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌與歐萊雅之間的關系。

近年來，中國經濟正以前所未有的速度向前發展，這種高濃縮的發展模式在為成長企業帶來機遇的同時，也挖下了諸多“陷阱”。舉例來說，幾年前家電行業還是一個成長速度很快的朝陽產業，然而，僅僅幾年時間，這個行業的競爭已進入白熱化狀態，彩電、DVD等領域利潤已十分微薄，一臺產品的利潤從幾百塊降到幾十塊。這種競爭環境，無疑不適合成長品牌生存。一般國外品牌在進入一個嶄新而龐大的市場時，通常會從長遠出發，投入大量資金和精力培育市場，并且可以暫時不考慮市場回報。而國內的成長品牌，通常不具備這樣的實力，在拓展市場的同時，必須考慮市場回報以使企業資金周轉正常。在這樣的前提下，推行多品牌戰略的目的和多品牌戰略的操作模式必然與全球化企業有所不同。

作為一個以售賣女裝為主的中高價位品牌，淑女屋通過出售女性夢想和生活態度，在中國市場上建立了穩固的市場地位和影響力。近年來，隨著國內青春女裝的迅速成長，定位于中高價位的淑女屋品牌不得不面臨生產能力過剩和市場競爭復雜化導致的利潤減少和市場份額的壓力。在對女性心理深刻洞察后，淑女屋開始由單一品牌向多品牌領域拓展。2003年，淑女屋以“美好女人的一生”為主題初步建立起自己的品派體系：零歲關懷的“愛嬰系列”，完美童話走出的童裝“小淑女與小約翰”，打造街頭時尚的“小妖”，美好永駐的“淑女屋”，走成熟路線的“e’LADY”以及出售生活用品的“自然元素”。多元品牌經年齡段和產品線的區隔來創造差異。

新品牌“e’LADY”、“小妖”和“自然元素”的定位及風格并未得到市場的接受和認同，開辟新市場的初衷難以實現，因而品牌延伸的價值無法體現出來。高級成衣“e’LADY”折扣不斷，無力向更高層次擴展；“自然元素”由于涵蓋生活用品、床上用品、食品、化妝品、洗滌品、文化用品、家私、餐具等，產品線拉得過快過長造成延伸過度，偏離核心價值關聯物，因而無法取信于顧客。結果這一品牌組合在當年市場上反應平平。

2004年，淑女屋公司保留“美好女人的一生”這一品牌發展概念，繼續以年齡段和產品線歸類品牌，童裝“小淑女與小約翰”為兒童們描繪出純美親和的可愛天地；青春女裝“淑女屋”產品系列深入人心，風格獨特；“fairyfair”取代“e’LADY”打造高級成衣品牌，延續“淑女屋”的故事，并將“淑女情結”演繹趨向“成熟風情、性感美麗”，這三個品牌圍繞著“美好女人的一生”的主線展開，“淑女屋床上用品”系列則將這一故事豐富完整。“自然元素”改而主攻街頭服飾系列，演繹出“新新人類”簡約不羈、悠悠自我的生活方式。

不同于以前的命名方式，圍繞美好女人人生各個階段的”小淑女與小約翰”、“淑女屋”、“fairyfair”和“淑女屋床品”都從品牌名稱上直接與淑女屋這一主品牌相聯系(fairyfair系淑女屋網站地址)，利用其影響力形成有效產品認知，以較少的成本快速啟動區域市場。這種利用家族姓氏的策略，更符合Ⅱ洲人“事觀全貌”的心態。

“fairyfair”是著力于高級成衣的亞品牌，高消費市場趨向成熟，使上層出現充滿誘惑的市場區間，這一區間利潤更高，并為品牌增加聲譽。直接將“淑女屋”品牌向更高層次提升，并不能體現產品的獨特性同時也不具有影響力。“淑女屋”公司選擇創建一個新的亞品牌，以做工精細、風情華麗的設計路線迎合上流社會成熟女性的審美品味，并以高昂的價格區隔主流消費者。奢侈品牌本身就必須是一段歷史、一種文化的承載，因此擴大其知名度，形成自己的品牌故事仍然十分重要，高級女裝品牌應當是創意和靈感的化身，只有擁有自己的品牌故事和文化，才能獲得這類消費者的情感依賴。

“自然元素”打造街頭服飾系列，將主品牌“淑女屋”擴展到一個新的領域，減少“淑女屋”本身多元系列帶來的過度擴展的危險。“淑女屋”傳統上是圍繞著“公主夢”做文章，也正因此形成自己的風格，所以無論是從設計或是宣傳上都不應該偏離這一中心。而往年為迎合現代人提倡的簡約休閑之風，推出過的“東京街頭”、“意大利街頭”等時尚“街頭”系列，則可以委托繪“自然元素”品牌來經營。這樣兩個品牌各司其職，限制了相互競爭的可能性，使品牌差異和層次得以保持清晰。這種以美好女人的人生階段為貫穿線索的多品牌發展路線在國內尚屬首創，因為采用不同但名稱相關的品牌和亞品牌，使新產品可以利用現有的品牌資產，同時又可以建立個性化的不同品牌，為原品牌注入活力。多個品牌系列結構上具備一定邏輯，使各品牌間的關系實現了清晰和協調。

創立于1999年的愛浪是率先在音響行業推行多品牌戰略的公司之一。在成長過程中，愛浪逐漸意識到，盡管國內音響市場每年的銷售總額約在300億左右，但看似很大的“蛋糕”被大大小小數千家音響企業瓜分，年銷售額超過10億規模的企業沒有一家。由于音響行業屬于個性化極強的產品，價位從幾百元到幾萬元不等，一個品牌無法涵蓋全部消費人群。在這樣的市場環境下，愛浪認為推行多品牌戰略可以最大限度地占有市場，實現對消費者的交叉覆蓋，降低企業的經營風險，并開始意識到推行多品牌戰略的重要性。不久之后，愛浪開始了多品牌運作的嘗試。2001年1月，愛浪通過資本運作正式掌舵山水，接管了日本“山水”音響在中國地區的全面運作。此后不久，又推出了定位中端市場領域的“威萊”品牌。旗下已擁有愛浪、山水、威萊三個音響品牌的愛浪公司，此時需要一個新的公司從整體上對三個品牌宏觀操控，美加公司由此誕生。愛浪由單一品牌過渡到多品牌、多渠道、多檔次、多合作的新公司。2002年后，愛浪旗下又新添了威發、雅佳、麗尊、微美四個品牌，一舉成為國內擁有知名品牌最多的音響公司。

美加旗下的不同品牌定位差異明顯，各有其獨特的一面，消費者易于根據自己的身份、職業、收入、社會地位的需要作出購買選擇。如愛浪著力于智能化概念的塑造和延伸；山水是有著多年歷史底蘊的日本傳統品牌：威發是全球電聲領域的杰出領袖，代表著未來尖端技術與丹麥設計品位；雅佳是日本電子科技領域的創新者；威萊偏向于大眾化的審美品位；而麗尊則是高性價比的象征；至于微美則是前衛、時尚、潮流人士的首選。在品牌宣傳與市場推廣中，美加著力于塑造七個品牌鮮明的個性，并根據不同的品牌個性，選擇不同的推廣手段。然而，美加的多品牌策略并沒有按照最初的構想發展下去。2003年之后，由于數碼產品的盛行以及消費習慣的轉變，音響行業逐漸走向式微。盡管美加在品牌運作方面長袖善舞，但仍無法擺脫整個行業衰退帶給各品牌的沖擊。截止到2009年年初，美加的多品牌策略進入到了一個嶄新的階段，旗下品牌僅剩下愛浪、山水、威發三個，剩余品牌先后退出市場。然而，美加并沒有就此“認命”，以旗下丹麥威發品牌與西門子合資成立了西威廚房設備制造有限公司，推出新品牌“西威”，向廚房設備與電器領域轉型。

對于已經成功開始了多品牌戰略的企業，在市場環境蕭條或競爭加劇的前提下，縮減部分市場表現欠佳的品牌，使分散的資源和精力向主要品牌集中，也是可取的升級戰略。

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