質量管理無論在呼叫中心還是任何行業或企業中都是至關重要的一個環節。實施質量管理要利用有效的工具。制定相應的質量考核標準固然必要，但更重要的是在執行過程中的不斷檢驗并且連續改進。

質量管理起源于泰勒，大體經歷了質量檢驗、統計質量控制、全面質量管理、馬克姆波•里奇獎4個階段。馬克姆波•里奇獎的意義可以說理解為定點超越。其核心是：一、分析本企業與歷史同期相比取得了多少進步，它能夠激勵本企業繼續前進；二、企業要想獲得巨大的進步，就要不斷地把本企業的業績與同行業最好企業的業績比較，找出差距，然后迎頭趕上，這就是定點超越。

自1987年設立頒發馬克姆•波里奇國家質量獎后，美國企業紛紛比照馬克姆•波里奇獎獲得者找差距，然后定點超越，結果產品質量大大提高。20世紀90年代，美國企業重新樹立了競爭優勢，馬克姆•波里奇獎的定點超越是美國企業質量成功的重要因素之一。

而在呼叫中心 中實施質量管理更需要不斷的超越來改進。質量檢驗和考核的過程就是不斷發現問題和解決問題的過程，就客服人員的考核來講，作為質檢人員完全可以在制定相應考核標準的同時樹立起超越的榜樣。這樣既有制度上的規定又有可參照學習的對象，相對于反復熟悉操作流程，互動式的比賽中就能得到提高更受強大工作壓力的座席代表歡迎。

而且員工會在比較中意識到自己的不足進而積極改進，發現錯誤并不可怕，關鍵是在今后的工作中避免同樣的錯誤，那么就必須時刻保持改進的積極性。大量繁重的電話服務工作和簡單的重復性操作都會造成厭倦和松懈，不斷為座席代表樹立新的超越點，不但會督促其工作更能使其自主的改進服務質量，因為每個人都想獲得成為超越點的機會。給出明確而具體目標進而超越是最簡單快捷的改進手段之一。

在日本1951年設立的戴明國家質量獎曾被稱為“企業諾貝爾獎”。戴明的質量管理思想集中體現在PDCA(P—plan，計劃；D–do，執行；C–check，檢查；A- action，改進)的循環上：一、計劃階段，看哪些問題需要改進，逐項列出，做好改進規劃；二、執行階段，實施改進，并收集相應的數據；三、檢查階段，對改進的效果進行評價，根據數據查看實際結果與原定目標是否吻合；四、處理階段，如果改進效果好，則加以推廣；如果改進效果不好，則進行下一個循環繼續改進。PDCA循環的特點是：大環套小環，企業總部、部門、班組、員工都可進行PDCA循環，找出問題以尋求改進；階梯式上升，第一循環結束后，則進入下一個更高級的循環；循環往復，不斷提高。戴明強調連續改進質量，把產品和服務的改進看作一個永不停止的、不斷獲得小進步的過程。

在呼叫中心質量檢驗工作同樣要緊密循環并不斷螺旋上升。

質檢工作不是一成不變的，需要根據實際工作的變化及時調整考核的標準和考核的重點。這樣才能發現問題，有針對性的分析問題發生的原因，進而制定相應的培訓達到改進提高的目的。在呼叫中心中有呼入和呼出業務之分，那么針對不同的服務考核就一定有所側重，在制定品質檢驗流程時一定要先規劃好，才能體現品保的意義。而在執行時不僅要收集大量的數據，更要對大量的數據進行科學的比較、分析總結出不足，查看到底是在哪一個環節出了問題，明確改進的具體方位落實到人和值。

無論是馬克姆波•里奇獎還是戴明的質量管理思想無不體現著不斷的連續改進完成的質量管理，這就意味著質量管理是動態的監控過程，絕不僅僅是靜態的考核。競爭的日益激烈，要求我們的工作必須是高效率的，服務水平的保持和提升必須通過不斷改進的質量管理實現。

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