圖3-1客戶類別管理典型模式

根據(jù)這套理論，需求功能里的客戶類別經(jīng)理可視為以提高市場滲透力與獲利能力為目標(biāo)的企業(yè)家。他們相當(dāng)依靠客戶偏好分析來了解客戶的購買行為與需求。他們還與公司內(nèi)各個產(chǎn)品部門一起合作，提出符合客戶需求的新產(chǎn)品與服務(wù)建議，然后再由產(chǎn)品部門進(jìn)行研發(fā)。 客戶類別經(jīng)理必須決定要提供哪些產(chǎn)品給他們的客戶或潛在客戶，以及經(jīng)由哪些渠道來提供產(chǎn)品。如果可能的話，類別經(jīng)理還會針對各個接觸點訂出與客戶互動的準(zhǔn)則，這些接觸點可能包括來店購買、網(wǎng)上購物或電話互動等。不管客戶使用的是哪一種渠道，這些準(zhǔn)則都適用。類別經(jīng)理定期接到業(yè)績報告，并且得持續(xù)地精煉與改善管理戰(zhàn)術(shù)。 圖3-1主要是供企業(yè)了解整體概念c然而，這份簡化的圖表卻未指出類別管理幫助企業(yè)做到以客戶為中心的各個階段。 模式概觀 根據(jù)我們與許多企業(yè)共事的經(jīng)驗，整理出圖3-2,它更詳細(xì)地顯示出客戶類別管理的各個階段,

圖3-2以客戶為中心的連續(xù)階段

第0階段：以產(chǎn)品為中心分析 ♦第1階段：營銷細(xì)分 在營銷細(xì)分階段，企業(yè)開始整合所有產(chǎn)品線信息，作為高層營銷分析、策略發(fā)展 與客戶溝通規(guī)劃之用。這種細(xì)分除了有時會幫助直效營銷運營更有效率外，它多半是間歇性的獨立作業(yè)，并未與整個運營環(huán)境整合。 ♦第2階段：客戶管理 當(dāng)企業(yè)進(jìn)入客戶管理階段，便發(fā)生了質(zhì)的改變?？蛻纛悇e不再只是一種規(guī)劃工具,還被視為管理領(lǐng)域中的一部分。一般而言，到了夜個階段客戶管理才開始成型。這項功能負(fù)責(zé)根據(jù)客戶類另!T來發(fā)展企業(yè)策略并評估業(yè)績表現(xiàn)?？蛻艚?jīng)理還要確保客戶因素列入公司運營考慮中，他們通常需要負(fù)責(zé)在以產(chǎn)品為主的溝通計劃中，制定與客戶接觸的準(zhǔn)則。 ♦第3階段：客戶類別顧問 在客戶類別顧問階段，客戶管理功能因為類別經(jīng)理這個職位的出現(xiàn)，而得到進(jìn)一步強化。類別經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一到多種客戶類別。類別經(jīng)理因為將重點放在特定客戶類別上，角色因而更加清楚，他們成為產(chǎn)品或渠道管理的重要顧問。不過，在這一階段，他們必須以最少的預(yù)算執(zhí)行任務(wù)，并且在強勢的渠道經(jīng)理與產(chǎn)品發(fā)展部門之前,發(fā)揮最大影響力。 ♦第4階段：客戶類別負(fù)責(zé)人 在客戶類別負(fù)責(zé)人的階段，職權(quán)已經(jīng)不是問題，類別經(jīng)理在運營上角色清楚，負(fù)責(zé)制定所管理的類別中一切形式的客戶接觸準(zhǔn)則——無論哪一種產(chǎn)品、渠道或互動特性都一樣。 在這個較為高層的角色中，類別經(jīng)理更有權(quán)力。他們能夠預(yù)支營銷預(yù)算，因此控制要提供給他們的客戶的產(chǎn)品，以及提供產(chǎn)品的方式。不管在哪一種營銷、銷售或服務(wù)環(huán)境下，他們都將負(fù)責(zé)制定與客戶互動的準(zhǔn)則，而且這些準(zhǔn)則是為他們所管理的客戶類別特別定制的。 ♦第5階段：以客戶為中心的利潤與虧損 在這個連續(xù)階段的最右邊，是以客戶為中心的利潤與虧損階段，類別經(jīng)理的角色被提高為最高管理階層。類別經(jīng)理將負(fù)責(zé)根據(jù)客戶類別來評估利潤與虧損，因此必須接受更具挑戰(zhàn)性的報告任務(wù)。產(chǎn)品與物流渠道定位變得與客戶相關(guān)，各個類別的利潤與虧損總和最后成為公司整體業(yè)績的利潤與虧損。不過，根據(jù)客戶類別來評估利潤與虧損，永遠(yuǎn)不會完全取代根據(jù)產(chǎn)品與渠道來評估利潤與虧損的必要性。產(chǎn)品利潤與虧損仍舊是業(yè)績表現(xiàn)的次要評估依據(jù)，而且有時必須被列入公開財務(wù)報告中。