大家都在解讀戴爾，對手也在模仿戴爾。但時至今日，有誰真正讀懂了戴爾？如果只是照貓畫虎地生搬硬套直銷模式，難免不落得個畫虎類犬。究其原因，如果僅僅知道直銷，充其量也只能算是知道了戴爾成功的皮毛，只有知曉了執行力在戴爾成功中的地位，才算是觸及到戴爾成功的靈魂。

　　1、難以企及的目標與不容商量的數字

　　2006年全球收入600億美元，每年以3倍于市場平均增長速度增長。

　　業界可能沒有哪家公司像戴爾那樣“狂”，2003年初，在公司發布2003財年收入354億美元的同時，就公然宣布要在2006年到達600億美元的規模；也沒有哪家公司像戴爾那樣不近情理，定下增長速度要3倍于市場平均增長率。

　　這些幾乎難以企及的數字卻要不折不扣地執行。兩年前，戴爾服務器銷量增長了16％，但該部門的負責人卻被降了職，原因不是他做得不好，而是他應該做得更好。

　　對于其他企業來說，這幾乎是不可思議的，但在“志在必勝”的戴爾企業文化氛圍中，卻是可以理解的，因為這種文化除了要求員工對客戶的熱誠之外，就是對業績的向往。

　　戴爾的這種帶有很強執行色彩的企業文化也建立了其獨特的檢查匯報方式。

　　戴爾公司中國區總裁符標榜在位于廈門的戴爾中國客戶中心接受記者采訪時神閑氣定。前一天，他與中國區的主管們與從亞太區總部的老板剛剛開了一天的會。這樣的會每季度開一回。

　　“我向我老板匯報不用準備任何報告，他每天都可以通過數據看到我的某個產品或某個市場做得好不好。”符標榜說，“他也知道他定下的事情我做到什么程度，會在什么時間做完。”

　　用數字說話而不是用報告來匯報，這可能是戴爾與眾不同之處。用報告來匯報的一個很大的好處是，好的地方你可以多寫，差的地方可以少些或者不寫，因為你的老板只是在聽取匯報，你說什么，他就聽什么。但這種做法在戴爾就行不通了。

　　“他知道的和我一樣多，我要做的準備就是跟他講哪里為什么做得不好，哪里為什么做得好。”在戴爾，看報表的一個傳統是，只關心報表中的最低數字。

　　每逢周一，符標榜要做的第一件事就是翻看厚達100多頁的上周銷售報表，這些對常人而言異常枯燥乏味的數字，他卻看得津津有味。而且他還必須在一天之內消化掉上周的報表，馬上確定新的銷售計劃。

　　戴爾也許是業內最講究利潤的公司。在符標榜看來，國內很多公司的一個弊病就是只談自己增長了多少，而不愿提及自己是否真的賺了錢。“公司必須要保持一個合理的利潤。企業的一切經營都要變成健康的增長。只有健康的增長才能增長得持久。”正因為對利潤的“狂熱”追求，所以戴爾才會對利潤和虧損的管理看得比其它任何企業都重要得多。

　　在戴爾內部，這部分的管理工作是要求每個營業單位都要提出詳細的損益表。事實和數據在管理復雜業務方面具有非凡的價值，這對不斷壯大成熟的戴爾公司而言，已成為根深蒂固的意識。而關注數據和損益表，可說是戴爾進行所有事情的核心。

　　這種精于計算的特征同樣表現在戴爾的組織關系中。戴爾公司內的決策層和執行層之間已經形成一種同樣的“量化關系”。這種關系使兩者的溝通變得更為直接：決策者是流程的控制者，執行者則用最短的路徑實現業務目標，但前提是執行者必須按照每個業務環節的標準進行。“流程最終是靠人的行為實現的，每個細節都變得標準，這樣戴爾就可以對流程中的故障自我診斷，管理者可以對業務運轉中不恰當的地方及早做出適當的決定。”符標榜向記者解釋了戴爾內部運作的一個基本流程。

　　“我們的商業模式、優秀的員工隊伍，再加上非常強的執行力，使得我們在產品和服務方面能夠做得很好，從而保證了高速的增長。”戴爾中國區家庭及中小企業部總經理李和晟充滿自信地對記者說。

　　相關鏈接：戴爾直接經營模式的價值

　　與客戶的直接溝通——確保戴爾能夠了解客戶的實際需求，并按需定制產品；確保獲得來自客戶的第一手反饋信息，并迅速做出改進。

　　產品的直接遞送——產品直接從工廠送到客戶手中，確保原裝正版的戴爾品質；同時，由于消除了流通環節中不必要的步驟，有利于為客戶節省成本。

　　與供應商的直接合作——與全球最優秀的第三方供應商進行合作，主客戶提供業內最新的技術和最佳的產品；保持平均4天的庫存周期，降低庫存成本，并將省下的成本直接返還給客戶。

　　戴爾公司的“行為守則”提供了確保達到更高標準并以戴爾模式和“誠信取勝”模式開展業務的指南。

　　信任：我們說到做到，信守相互間及對托管人的承諾。

　　戴爾模式與其它電腦公司模式對比

　　誠信：對正確事物堅持不懈，甚至避免涉嫌不當行為。

　　誠實：真實、友善、公開、透明。

　　判斷：先思而后行，考慮自己行為的后果。

　　尊重：待人以尊嚴，尊重人的貢獻，保持各種人際關系公平。

　　勇氣：為正確事物吶喊，隨時舉報違規行為。

　　責任：勇于承擔后果，承認錯誤并及時糾正。

　　2、“摳門”到了無以復加的程度

　　除了開源，還要節流，運營成本每年要降低十幾個百分點。

　　戴爾不僅追求業績的大幅增長，而且在降低運營成本方面也以“摳門”著稱。曾經在戴爾供職11年、官至戴爾亞太區采購總經理的方國健在《海闊天空——我在Dell的歲月》一書中寫到，10多年前，他突然接到戴爾本人的電子郵件，詢問如果電源線從美國Belden公司轉到中國內地生產或者臺灣地區生產可以節省多少錢。盡管方不知道Belden賣給戴爾的價格，他還是把臺灣廠商大約0.6～0.7美元的價格報給了戴爾。過了不久，戴爾的訂單就轉給了臺灣廠商。

　　“戴爾進入一個市場的標準是：一是這個市場有沒有足夠的客戶；二是有沒有利潤空間。”李和晟告訴記者，“如果這個市場利潤空間過高，那就不合理。我們只賺取合理的利潤，所以通過降低價格，讓客戶花更少的錢去買同樣好甚至更好的產品。”

　　以具有市場競爭力的價格向客戶提供產品，必然會壓縮利潤空間。但戴爾還有另一個絕招來確保合理的利潤回報，那就是持續地降低運營成本。

　　在中國，這件事就落到了戴爾中國客戶服務中心總經理李元鈞的肩上。總部給他下達了一項在外界看來幾乎不可能完成的任務，那就是戴爾在廈門制造工廠的運營成本每年必須降低十幾個百分點。這個指標的難度還在于它的基數本來就很小：1998年戴爾在廈門建廠的時候，運營成本只有IT廠商平均水平的一半左右。

　　在李元鈞所管理的工廠里，信息管理系統根據目前的訂單情況，制定出生產和采購計劃，為戴爾的生產廠和供應商服務。目前公司有九成以上的采購和訂單處理是在網上完成，零部件的庫存時間是以小時而不是以天計算。在最近的幾年間，生產流程中的工藝步驟已經削減了一半。

　　如今5年過去了，李元鈞每年都能很好地完成壓縮成本的任務。如今廈門工廠的運營成本跟1998年剛投產時相比，只有當初的三分之一。而戴爾2004財年報告顯示，就最新的財季而言，戴爾運營收入達到9.81億美元，占總收入的8.5％；而運營支出卻降低到公司歷史最低點，僅占總收入的9.6％。

　　今年，李元鈞又動起了產品運輸方面的腦筋，他說“我們用了一個很好的方法，每年可以節省1000多萬美元。”這為李元鈞完成今年降低運營成本的指標增添了很大的信心。

　　3、打分制與雙主管制

　　通過多種機制對經理人的管理行為進行修正，以保障執行力準確無誤地貫徹。

　　坐在記者面前的李元鈞顯得一臉輕松，而在幾個小時之前，他剛剛經歷了每個季度接受上級老板質詢的一次“煎熬”，他的直接上級剛來到廈門，并與他開完了上一季度的例會。而且老板還告訴了李元鈞，在上次考核中他的最后得分——這也是他最為迫切想要了解的信息。

　　“我拿了86分，這個分數算是相當高了。”李元鈞毫不掩飾自己的自豪之情。因為得到這樣的分數，老板自然對他的工作相當滿意。

　　“這個打分制是看經理的管理能力，它將直接影響到經理的收入和升遷。如果某個經理得分低于公司最低的分數線，他就沒有提升的機會，除非他下次把工作做好、得分提高了。”符標榜告訴記者。

　　這樣的調查是由一家國際知名的調查機構完成的。調查內容涵蓋了被評分人工作上的各個環節，由主管的直接下屬對其打分。隨著公司提出成為600億美元公司的目標，這個分數已經占到主管業績的40％。

　　這樣量化的評分制度在戴爾隨處可見。據李和晟介紹，在戴爾公司內部，有一個部門叫做“CustomerAdvocacy”，專門負責直接對用戶的反饋、意見、產品的返修率做一個綜合打分，如果低于戴爾公司制定的基本指標，所有的高級經理都將拿不到當月獎金。“所以，我們必須很快去解決客戶問題，遇到投訴要馬上去了解。總之，一定要保證產品質量。”

　　除了利用打分制來對經理人的管理行為進行修正與調節外，對公司高層，為了更好地相互配合，就像邁克爾•戴爾與公司總裁凱文•羅林斯共同管理公司那樣，戴爾在關鍵崗位還采取雙重負責制，即重大決策必須由兩個主管做出一致決定時方能實施。再如戴爾中國公司是由主管大客戶部的符標榜和主管中小企業與家庭用戶的李和晟共同管理。這種共同決策的方式既可以發揮雙方各自的優勢，又可避免各自的不足，并在工作出現失誤時共同承擔責任。

　　戴爾實行這種雙主管制的關鍵在于：權限雖然重疊，責任卻一定分明。經理人員必須一起督促他們所共同管理的員工，也要分攤最后的表現結果。

　　這其實是一種制衡的系統，權責共享不但能成就共榮的態度，鼓勵合作，還能使得全公司都能分享不同的觀點與創意。雙主管制為全公司帶來極大的能量與熱情，戴爾把所有能量化為行動，通過所謂的“細分化”過程來創造成長。

　　4、務實，要求消除多余環節

　　在直接經營的模式之下，戴爾自然會對任何華而不實的東西保持天然的抵觸感。

　　戴爾電話銷售中心一直是外界參觀戴爾的禁地，符標榜跟記者談戴爾執行文化時一時說得興起，便力邀記者前去參觀。

　　單從房間的布局來看，戴爾電話銷售中心與其他公司并無二樣。不過里面洋溢的那種快節奏的氣氛卻是記者在以往參觀的企業中感受不到的。而且，要不是在戴爾電話銷售中心親眼看到張芙蓉在給旁人開會布置任務時的情景，記者很難相信，這位看起來非常年輕的女孩子在戴爾已有三年半的工作經驗，如今還管理著一個十多人的銷售團隊。

　　現在看起來非常老練的張芙蓉，在加入戴爾之前，曾經在廈門一家企業呆過一年時間。她記得最清楚的是，剛進入戴爾時最強烈的感覺就是一片茫然。尤其是在培訓之后必須面臨實戰考試，她說：“當時傳言是通不過就馬上會淘汰，準備好的午餐沒有一個學員想吃。所謂的考試，就是當著眾人的面進行模擬或是真實的電話銷售演示，并隨時回答旁人提出的問題。當然，最后我們那批學員都留了下來。”

　　銷售人員加入戴爾正式上崗后，企業并不會馬上讓她挑起大梁，還會安排一位老員工繼續在工作甚至生活方面進行指導。這一做法在戴爾內部稱為“導師（Mental）制”。據張芙蓉介紹：當時她的導師會教她怎么跟客戶打電話，怎么見客戶，合同應該怎么做，甚至就是一些生活上的瑣事，都會得到導師無微不至的幫助。兩個星期后她就已經對所有業務都是輕車熟路了。

　　這種實戰性極強的培訓，也是戴爾中國客戶服務中心人力資源總監謝曉玲最引以為豪的事情。與其他知名企業動輒選擇豪華賓館、度假勝地進行培訓不同的是，戴爾的培訓更多的是在實戰中進行。對此謝曉玲的論據是“成人的學習，70％是通過工作上的親歷親為獲得，20％是通過觀察，10％是通過聽課培訓。”所以沒必要花錢去做華而不實的培訓。

　　這種務實的作風當然也與戴爾企業文化樸實無華的風格息息相關。像符標榜作為戴爾中國最高的領導，他每個月都要在全國各地飛來飛去，可坐的飛機總是普通的經濟艙。對此符標榜戲稱：“像我這么龐大的身軀要擠在那么小的坐位上，我們的成本怎么會降不下來。”而且雖然每月都要到廈門幾次，可符標榜在那里卻沒有正式的辦公室，只能借用空閑的會議室，如果會議室滿人的話，他就只能站在會議室外辦公。

　　符標榜常常掛在嘴邊的一句口頭禪是“公司請我不是來看風景的”。在他看來，多花的錢、多余的活動都是可恥的浪費。不過這并不意味著員工的業余生活也是不必要的，與之相反的是，戴爾對此的投入一直都相當大方。在廈門客戶服務中心下班后，記者在前臺就看到了幾個戴爾的員工在練習交誼舞，而傳授的則是公司花錢在外邊聘來的專業老師。每個季度戴爾都會舉辦盛大的聯歡活動，這些員工如今專門為聯歡活動進行精心準備。

　　當戴爾宣布要邁過300億美元門檻之后，戴爾首席公司運營官羅林斯曾經說過：“我們在認識到每個公司都會有盛衰沉浮的同時總結了一條思路，那就是我們必須要做點什么來維持公司的員工基石，并且要使得人們繼續對公司感興趣。基于這個思路我們采取了一系列的舉措，我們為公司的未來設計了一個富有靈感的藍圖，這幅藍圖將會把公司文化轉變成更加注重于培育和發展，而不僅僅是適應‘適者生存’。”

　　5、戴爾最為青睞的人

　　戴爾所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分。

　　戴爾公司的創始人邁克爾•戴爾曾定下這樣的規矩：所有人都必須尋找并發展自己的接班人，這是工作的一部分；這不只是在準備移調到新工作時才必須做的事，而是工作績效中永續的一環。

　　因為要選擇最好的員工，所以戴爾會選擇那些不僅有完成當前工作任務的有競爭能力的人，更會選擇那些有潛力隨著公司的發展而完成公司未來事業的人。邁克爾•戴爾曾經談到：“直銷模式可應用于各種文化背景。如果你的設想真有強大的生命力，就不要理會那些說‘不行’的人，而應招聘擁護你遠見的人。”

　　如何找到確實可以成為明日領導者的人才呢？戴爾公司找的是具備學習者的質疑精神，并且隨時愿意學習新事物的人。因為在戴爾成功的要素當中，很重要的一環即是挑戰傳統智慧，所以戴爾會征求具有開放態度和能提問思考的人；戴爾也希望找到經驗與智慧均衡發展的人、在創新的過程中不怕犯錯的人，以及視變化為常態并且熱衷于從不同角度看待問題和情況，進而提出頗具新意的解決辦法的人。

　　符標榜還非常強調執行。“作為一個領導者，執行能力要很強。”符標榜甚至認為，直銷模式說起來很簡單，但效果如何主要看執行能力。包括內部的隊伍調整、資源供給等等，執行不好，直銷就會成為空談。“在一些人看來，戴爾的員工在整個生產銷售的流程中能發揮的主動性會很少。其實這完全錯了，在戴爾最難得的是人，最可貴的也是人。”

　　記者手記：虛擬流水線與控制論

　　如果從流水線的角度來看戴爾的直接銷售模式，用控制理論中的反饋調節原理來審視戴爾的執行力，或許會對戴爾有新的發現。

　　流水線作業體系是美國人亨利•福特在科學管理之父泰勒以效率為導向的管理理論基礎上創立的現代化工業大規模生產的范式。借助于這種高效的生產方式，福特汽車公司在19年內生產的T型車高達1545萬輛。無論是從持續時間還是從產量上看，T型車在汽車歷史上都是絕無僅有的。

　　創造這一神話的要素只有兩點：效率和標準化。高效的流水線作業帶來的成本降低創造了T型車的持久需求，而標準化的生產又為T型車帶來質量上的保障。

　　工業化和產業成熟度是相輔相成的。產品的工業化大規模生產促進了產業的成熟，而成熟產業的產品也更適于工業化生產。成熟產業的最大特征就是對規模經濟的追求。

　　其實，PC產業與汽車產業有異曲同工之妙。自1981年IBM為PC奠定了開放的體系架構后，伴隨著摩爾定律牽引的芯片集成度持續提高，PC的技術復雜性已被嵌在芯片內或隱藏在軟件中。從生產的角度看，由數種基于標準的、高度開放的模塊組成的PC，是一種適合工業化生產的產品。

　　PC產業的成熟，使得大規模生產成為廠商獲取利潤的唯一來源，而廠商盈利的能力則在很大程度上取決于它運用工業化生產范式的能力。

　　在PC市場上可能還沒有哪家公司能像戴爾那樣，將福特的管理理念發揮得如此淋漓盡致。從接到客戶訂單開始，供應商和物流配送商，再到生產線按單生產、測試、裝箱，這些環節在數小時內完成，最終戴爾在承諾的時間內將產品送到用戶手中。所有步驟都有嚴格的時間限制，一環緊扣一環，無異于流水作業。可以說，戴爾把原本適用于生產環節的流水線擴大到整個供應鏈，從而形成一條虛擬流水線。

　　如果說標準化是虛擬流水線的基礎，那么，效率則是維持這一虛擬流水線正常運轉的前提。效率的提高無疑會帶來更大的工作壓力和更快的節奏，這一點無論是對內部員工還是外部供應商都是一樣的。

　　宏觀而論，工業文化就是通過規范個體的工作行為或者說消除個體工作行為的差異來提高效率的，因而難免顯得有些單調，但在競爭激烈的成熟產業中，要想在保證利潤率的前提下，以更具競爭力的價格向客戶提供產品，誰都別無選擇。

　　支撐戴爾直接銷售模式的是戴爾所獨有的、他人難以比擬的執行力。戴爾強大的執行力是戴爾高速成長的保障，但這一執行力如果沒有很好的自我調節能力，一旦出現偏差，那就意味著很大的風險。

　　依控制理論而言，只有通過反饋構成閉環的系統才有可能長期維持穩定。這一原理同樣適用于企業管理系統。企業運營的風險通常來自兩個方面：一是管理決策失誤；二是市場決策失誤。而規避或者降低這兩個風險的有效手段是，企業管理體系具有良好的調節能力。

　　戴爾公司用數據匯報，通過對這些數據的質詢和分析，使得主管迅速地對戴爾中國公司的管理行為進行調節。同樣，戴爾公司的另一項舉措是下級給上級打分，下級通常是決策的承受者和實施者，通過打分，可以對管理者的決策進行調節。這種打分還被拓展到合作伙伴和客戶，來自他們的反饋，使得管理決策的調節更為精確。“雙主管制”也是一種有效的調節機制，它既是對權力的一種制約，又是雙方決策能力和特點的互補。

　　大規模生產蘊含著一個很大的風險，即當市場決策出現偏差或者市場發生急劇變化時，勢必造成大量的產品積壓，規模越大，積壓越多，風險也就越大。戴爾由于是照單生產，這是實實在在的市場需求，這種市場決策是用戶作出的而不是戴爾作出的，這種真實而準確的市場需求就是最好的反饋調節機制，從而有效地幫助戴爾降低了來自市場方面的風險。

　　借鑒戴爾的直銷模式，必須認識到戴爾成功的真諦在于執行力而不在于直銷。但僅僅認識到這一點還是不夠的，你必須懂得來自于反饋對執行力的調節。如果沒有了這種調節，那么，執行力就會像一匹脫韁的野馬。

　　案例解讀：“戴爾郵件”從傳統走向現代物流

　　戴爾與廣東郵政在物流方面的合作，最早可以追溯到2001年。當時，為了拓展郵政業務的新領域，從傳統郵政進軍現代物流，國家郵政局與戴爾公司經過多次談判，最終達成了“中國郵政為戴爾公司配送計算機整機業務的合作協議”。

　　中國郵政給這項業務起了個響亮名字，叫做“戴爾郵件”業務。該業務的開辦對于中國郵政來說，具有不平常的意義：一方面，它是中國郵政現代物流（跨越省區）的第一個試點工程；另一方面，它還是中國郵政進軍現代物流領域的一個形象工程。從2001年年初到現在，事實證明，雙方的合作取得了令人矚目的成功：在數量上，2003年1～6月廣東郵政完成的配送量達到2001年同期的2.75倍。在客戶服務質量上，廣東郵政所取得的進步同樣是巨大的，與配送有關的客戶投訴降到了微乎其微的水平。

　　嚴密的過程控制是現代物流管理區別于傳統郵政業務的重要標志之一。搞好過程控制的核心是確保過程中每個操作環節的信息得到及時、準確地反饋。在這方面，戴爾提出了“100％網上信息反饋率”的要求，對信息反饋的方式和質量標準都做出了明確的界定，并在實際操作中，通過POD（投遞證明）報告對廣東郵政的物流服務質量，特別是信息反饋情況進行了考核評估。

　　針對戴爾的要求，廣東郵政建立了“戴爾郵件”項目的物流信息監控中心，專門開發了“DELL計算機物流配送系統”軟件。廣東郵政的具體做法包括：要求各地市局必須在每天24點前，把當天所有貨物的投遞信息上網錄入。遇到無法及時錄入的，要在第二天上午9點前進行補錄，特殊情況無法按時處理的（如線路出現問題），應立即以傳真或電話的方式，通知物流信息監控中心。投遞人員要在歸班30分鐘內將投遞信息錄入到系統；有關操作單位對于用戶的業務查詢須在1個小時內給予回復等。考慮到戴爾的工作習慣是以電子郵件的方式傳送某些物流配送的往來信息，廣東郵政還特別要求各相關地市局要在每天的9點、14點、18點準時上網查收、發送電子郵件。

　　在廣東郵政方面，如何實現由傳統郵政業務向現代物流管理轉變，有著一個逐步深化的過程。廣東郵政是從傳統郵政走過來的，其傳統作業方式對客戶服務工作的重視程度不夠，特別是難以針對不同客戶的不同需求，為他們提供“度身定制”的個性化服務。在與戴爾的合作中，這種傳統的理念顯然難以滿足戴爾的要求，例如，廣東的金融業用戶對配送的時間有特殊的要求，由于它們的系統在白天無論如何不能停機，因此只能利用夜晚的時間進行設備更新。針對這一特殊情況，廣東郵政與戴爾方面通力合作，特事特辦，加班加點，完全按照用戶指定的時間，在夜晚完成投遞。這種做法充分照顧了金融用戶的工作需要，滿足了它們的獨特需求，使他們對戴爾的個性化服務有了深刻的認識。

　　訂單曾讓海關“頭暈眼花”

　　戴爾是帶著當代物流的新模式走進廈門的。而“直銷”、“零庫存”和為用戶量身定做電腦的產銷模式剛剛進入中國時“水土不服”，首先就與海關的監管方式發生了矛盾。作為訂單生產、零庫存的戴爾公司，不僅全球采購幾千種零件，并且承諾接單后7天內將產品送到客戶手中。在廈門的戴爾工廠，近20輛卡車一字排開隨時等候裝貨，這些卡車就是倉庫。這種模式使戴爾成功的同時，也給海關一個“下馬威”。

　　長期以來，海關的加工貿易監管模式是與計劃性生產相配套的。企業接到進口加工產品的訂單后，要持外經貿部門審批好的合同到海關備案，這往往需要10天左右或者更長時間。但是在IT行業中以“零庫存”制勝的戴爾公司從接到訂單到把貨送到客戶手中要求在7天內完成，這成了困擾企業和海關的難題。

　　這個難題還以另外一個方式顯現出來，因為戴爾的進出口料件有幾千種，幾乎每份報關單都是IT行業的最新信息，相對于其他公司只有幾項商品的報關單，戴爾的單總叫人看著“頭暈眼花”。海關后期核銷的工作更是艱巨，往往一調取戴爾的進出口數據，電腦就死機，因為數據太多了。這種監管方式使海關人員受累不算，企業還認為海關的辦事效率太低了。

　　戴爾公司生產與電子商務結合的運作模式給海關工作帶來了挑戰，不斷改革加工貿易監管成為廈門海關的當務之急。

　　廈門海關將戴爾作為聯網監管的試點，充分利用現代科技手段，將海關監管與企業生產管理有機結合起來。聯網監管的優勢很快體現出來，企業可以在進出口實際發生前，通過聯網系統傳輸細化的料件和成品單耗向海關備案。海關嚴密了監管，提高了通關效率，通過聯網系統查詢進口料件的規格型號和出口成品的單耗，據以驗放貨物。實時監控運用使海關能及時掌握企業的經營狀況，為中期核查提供了實時、準確的數據。實現計算機自動核銷核算，極大地提高核銷的質量與效率。

　　但是聯網監管之初也在廈門海關內部引起了意想不到的“思想波動”。一些關員想不通，憑著企業提供的進出口料件數據辦理海關手續可靠嗎？廈門海關認識到，必須教育關員轉變觀念，為此組織關員去戴爾（中國）公司了解其經營模式和生產流程。廈門海關負責人認為，“光講這家企業信譽好，監管風險小，沒用。有感性認識了，關員疑慮也才能打消。要把戴爾的事放在支持外貿出口的大局考慮。戴爾的運作模式很新，其落戶在廈門，是對廈門關區是一個挑戰，雖然目前只一個戴爾，若干年后肯定會有多家。”

　　2003年8月，廈門海關與檢驗檢疫局信息平臺對接——“電子通關”，更讓廈門5000多家進出口企業喜出望外。電子通關系統，將檢驗檢疫機構簽發的出入境通關單的電子數據傳輸到海關，海關將報檢報關數據比對確認相符合，予以放行。這樣，企業使用電子申報后，足不出戶就可完成通關手續。

　　“廈門關檢合作電子化，邁出了關鍵一步。”廈門海關通關處處長吳葦說，“廈門海關通關信息管理電子化，正逐步走向成熟。”

　　記者手記：戴爾帶來什么

　　戴爾自1998年正式進入中國，從當初只有2億多元的營業額，到去年超出200億元，費時不過5年。咄咄逼人之勢，使得國內市場上一些電腦廠商紛紛放棄了“戴爾水土不服”的期待，轉而或多或少地顯現出“戴爾焦慮癥”的表征。

　　面對戴爾在中國市場遵紀守法下的攻城略地，與其干著急，不如探究一下戴爾帶來了些什么，興許還能從中找到“收復失地”的良方。

　　戴爾的勝出告訴IT廠商，當今產業正在發生著急劇的變化：開放性和標準化正在席卷產業。“同質化”是這場旋風的必然結果，它隱含了技術的復雜性，模糊了各家產品的差異，迫使企業將重心從產品技術轉向客戶。而用戶則前所未有地重視投資回報。在這種劇變中，能夠生存和發展的只有那些與客戶保持著直接而密切聯系的、通過工業化大規模生產從而提供質優價廉產品的企業。

　　從深層次上看，PC市場的競爭已經從產品的競爭轉向企業間在商業模式和企業文化上的角力，轉向對客戶的掌握能力上。自然，那類連自己的客戶在哪里都不知道的廠商，將會遇到的，不是發展問題而是生存問題。

　　長久以來，較之管理而言人們更偏好技術，人們也常常會用技術專利的多寡或者是否在中國建立研究機構來評價跨國企業。戴爾每年研發費用不足5億美元，尚不及行業領先的其他公司的1/10，而就是這不多的研發費用也被用在開發實用技術上。沒有多少技術專利的戴爾，勝出的很重要原因是它擁有500多項管理和流程方面的專利。由此，人們或許會轉變原有的觀念，至少管理這種“軟”技術對企業來說，可能比技術更為重要。具體而言，廈門海關通關效率和服務意識的提高，中郵廣東物流可以與國際物流公司平起平坐，都是在與戴爾的合作中取得的。這種競爭力雖然看不見，但卻實實在在地存在著。

　　歷史往往驚人地巧合。美國被譽為是“車輪上的國家”，二十世紀初期，在把這個國家“搬”到車輪上從而進入工業化社會的過程中，福特生產的質優價廉的T型車功不可沒。新世紀伊始，信息化社會正在向我們招手。戴爾公司的成功似乎告訴人們，IT產業于社會的最大價值在于IT技術與產品的普及，在于人人都能用得起。

　　在福特汽車公司中文網站上有這樣一句話：“亨利•福特先生成功的秘訣只有一個：盡力了解人們內心的需求，用最好的材料，由最好的員工，為大眾制造人人都買得起的好車。”

　　這個秘訣值得在成熟產業中做事的人們好好品味一番，因為它的意義已遠遠超出了汽車產業。

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