隨著國內經濟的發展，呼叫中心價值日趨顯化，規模化發展是當前很多呼叫中心的重要策略。大部分有一定規模的呼叫中心都會通過如呼入電話、電子郵件、網站、傳真、回呼等方式與客戶進行接觸，所以，我們也可以稱其為“客戶接觸中心”。

國內一千座席以上的大型呼叫中心不乏少數。大型呼叫中心與小型呼叫中心相比，管理難度更高。筆者將從以下幾方面和大家共同探討目前國內大部分大型呼叫中心存在的幾種困難與不足，以及有哪些改進的措施。

困難之一：招聘難

大型呼叫中心擁有員工幾百甚至上千人，每年人員流失率可以高達約20-30%。對于人員流失需要有一個全新的概念，人員流失并不僅指那些離職的員工，而應包括那些內部調崗的員工，即不再參與生產的員工都算人員流失。人員流失情況應按月進行計算，如1月流失率為3%，則全年流失率預計為3%*12=36%。

為保證呼叫中心的正常運作，人事HR部門需要對全年、季度的人員流失率進行預判，進行預招聘工作才能不“被動挨打”。如8月是某呼叫中心的離職高峰，則人事HR部門需要提前進行招聘工作，保證在8月的時候新招聘的員工已經培訓完畢，能夠上崗工作以彌補人員缺口。

HR的工作很重要，做得好不好將直接影響了呼叫中心的成本與收益。如果招聘了一個不合格的客服代表，他提供了劣質的服務給客戶，導致客戶重復來電，導致服務水平下降，客戶打不進來還將導致客戶滿意度下降，不滿意的客戶態度變得不好，將影響其他好的客服代表，好的客服代表又提供給客戶劣質的服務，導致惡性循環，企業成本必然上升。所以，招聘工作很重要。

大型呼叫中心HR部門總疲于招聘，并非僅因為流失率高，還因招聘一個崗位往往有上百個應征者，苦于人員選拔工作。筆者建議首先需要明確招聘崗位的最低技能，如招聘客戶服務代表的最低技能為WINDOWS系統操作的能力、打字能力、普通話水平等。針對這些最低技能要求設計測試軟件，對應征者進行逐層篩選。如第一個測試為打字測試，系統設置最低要求60個字/分鐘，系統記錄通過測試的應征者，并通知他們參加下一輪語音測試，可以通過拼音選擇題或電腦語音識別系統（有條件的話）對應征者的普通話進行測試，系統記錄成績。對于WINDOWS系統操作的能力，在考試的過程中就能體現出來，如果連系統都不會用的人，是不可能通過打字測試的。HR只需要從系統里導出通過打字測試與普通話測試的應征者名單，通知他們進行最后一輪面試即可。這樣既能廣泛選拔人才，又能確保招聘的人員具備所需的最低技能要求。

困難之二：排班難

大型呼叫中心人多，對人心的管理顯得尤為重要。一個好的排班師應利用最低的人力資源成本去擬合話務。但大型呼叫中心的排班師可以說是最不稱職的排班師，因為他們大部分時候是在進行人員的排班；同時他們也是最痛苦的排班師，因為要平衡員工需求與企業需求。大型呼叫中心講究人性化管理，在排班上有許多雷池不能逾越，如班次起止時間、每周固定休息天數、連續上班天數不能超3天、班車要求等等，在滿足了以上這些原則后，排班師幾乎不用做話務預測就能把人員安排好，所以說他們是最不稱職的排班師。但是，服務水平是一把利刃，必須完成，排班師只能絞盡腦汁在大原則不變的前提下進行細化調整，使時段話務能夠更好地擬合，盡量平衡員工需求與企業需求。任何的排班變動，排班師都要面對向員工解釋的壓力，所以說他們也是最痛苦的排班師。

大型呼叫中心為進行人性化管理與使服務水平達標，往往會采取應用小時工的機制。如某些大型呼叫中心會招聘在校學生、殘疾人、家庭主婦等特殊人群，覆蓋他們的話務高峰。

困難之三：服務一致性難

培訓是大型呼叫中心另一件緊急重要的工作，他們希望客戶能夠有一致的體驗，即客戶咨詢同一個問題，不同的客服代表給到的答案是一致的。他們的理想狀態是能夠做成像麥當勞一樣，裝薯條的動作都是一致的，給到客戶的薯條味道都是一致。但是，這很難做到。我們來看看客戶咨詢問題都經過了哪些流程。客戶咨詢問題——客服代表聽后在腦袋里進行處理，轉化為自己的語言——客服代表向客戶確認是否是問這樣的問題——客戶聽后在腦袋里進行處理，轉化為自己的語言……不斷重復這樣的流程直到電話結束。這個流程里存在了很大的信息偏差問題，即在腦袋里處理的過程會因人而異。大型呼叫中心如何能夠避免這個問題？

大部分大型呼叫中心管理人員都會對不同的業務點制定統一的回答口徑給到客服代表，但效果往往讓管理人員頭痛，對員工用一致性口徑回答聽著總感別扭。管理者業務生疏，他們是離客戶聲音最遠的人，制定的口徑難免不實際。但民間智慧是無窮的，筆者建議應每天堅持聽錄音，選取客服代表的日常回答中最好的的回答作為一致性解釋口徑，相信效果會更好。如果有條件，還應對民間所取的優秀解釋口徑進行案例分析，與所有人員共同學習，學習他人優秀的服務態度與聰明的回答技巧。

困難之四：現場人員管理難

大型呼叫中心人多，對于員工的工時遵守率與排班遵守率很難控制。他們往往將員工分成若干個班組（約20人/班），安排一名班組長進行班組人員管理，由現場巡臺的主管對這些班組長進行監控，還會有輔助的監控系統。這似乎看來很好，但事實并非如此，他們會發現當天明明安排了很多員工上班，員工都簽進了系統接電話，但服務水平還是很低。因為客服代表盡管簽進了系統，但是并沒有在為客戶服務。人多，聰明的客服代表往往就懂得鉆CTI的漏洞來偷懶。

為了全面了解各個客服代表的工作實況，大型呼叫中心會進行數據管理，對員工的綜合數據進行分析。數據管理的層級參照行政層級的劃分，班組長對20個班組員工進行數據管理，現場巡臺主管對所有班組成績進行數據管理，檢查班組長的管理情況。

大部分大型呼叫中心都認識到平均值管理的不足，普遍采用標準差管理方式，找出標準差以外的兩頭，特別關注后20%的“尾巴”管理。班組長通過數據分析員工的狀態，將結果告訴員工，告訴員工如何改進并加以輔導。

困難之五：完成投訴積壓難

大型呼叫中心每天接收到客戶上10萬通的來話，其中有不少的客戶是要進行投訴的。大部分大型呼叫中心對投訴處理準確率進行考核，比如有要求48小時回復、2個工作日回復等硬性周期時間的要求。投訴處理人員往往需要進行加班才能完成投訴積壓單。大型呼叫中心流程復雜，部門之間在概念上會存在不一致的理解，更容易增加投訴單積壓量。如，企業對客戶承諾，24小時內回復電話投訴結果，13：00有一客戶投訴，客服代表提交工單并告訴客戶他的投訴將在24小時內得到回復，投訴工單處理人員接收到工單時間是17：00，投訴工單處理人員在第二天的17：00回復客戶，得到的是客戶的另一次投訴，客戶投訴為什么不是在24小時內給到答復？

我們需要對周期時間加以定義，周期時間是根據客戶的期望值，從客戶端發出需求到客戶接收到解決方案的時間。如上述問題，企業承諾客戶在24小時內回復電話投訴結果，對于一個7*24小時的服務中心而言，應從客服代表13：00提交工單開始計算周期，到第二天13：00為24小時，即投訴工單處理人員應在第二天的13：00前回復客戶。

困難之六：提升員工工作自豪感難

國內呼叫中心的員工普遍有一種自卑感，天然將自己置身于一個社會弱者的地位，感覺似乎被客戶欺負了，這與國外呼叫中心有很大的差別。大型呼叫中心員工存在同樣的問題，員工的自卑感讓他產生一種自我保護的意識，往往出現與客戶較真，或服務態度差的情況。很多大型呼叫中心的管理者都看到了這個問題，嘗試從多個方面去提升員工工作自豪感。較為成功的方法有，改變稱呼，如將話務員改稱為“座席代表”、班組長改稱為“客戶服務經理”等，同時為員工印名片，以提升員工的崗位認知與自豪感。