一、案例的分享與剖析

在我所經(jīng)歷的企業(yè)中，每家公司的戰(zhàn)略發(fā)展中全部都有客戶體驗(yàn)至上”的字眼，但是在實(shí)際運(yùn)作中出于這樣或那樣的原因，為保證短期現(xiàn)實(shí)利益而放棄客戶體驗(yàn)，更有甚者有的企業(yè)會(huì)有綏靖政策出現(xiàn)：屢戰(zhàn)屢敗，再戰(zhàn)再敗，靠天吃飯的現(xiàn)象，就是不能解決產(chǎn)品的根本問(wèn)題，而是經(jīng)常拿客戶當(dāng)做自己產(chǎn)品的試驗(yàn)場(chǎng)、犧牲品，其結(jié)果客戶就會(huì)用腳給這些企業(yè)投票…

以上所述狀況如何在企業(yè)中避免相信大家在項(xiàng)目管理和專業(yè)運(yùn)營(yíng)方面都比我強(qiáng)很多，這里就不展開(kāi)說(shuō)明。但在這里要說(shuō)明的是在作出相應(yīng)解決方案的同時(shí)還要通過(guò)怎樣的方式來(lái)跟蹤解決方案的實(shí)際達(dá)成效果和后續(xù)反復(fù)出現(xiàn)相同事故的追責(zé)處罰呢？若沒(méi)有相應(yīng)的內(nèi)部事件的追責(zé)機(jī)制存在和落實(shí)，何談管控提升用戶體驗(yàn)？那就真應(yīng)了那句成語(yǔ)：慶父不死魯難未已”。

在制定這個(gè)內(nèi)部機(jī)制中客服中心可以發(fā)揮正向催化劑的作用。那么如何使客服中心在整個(gè)內(nèi)部監(jiān)管機(jī)制中發(fā)揮最大作用呢？在實(shí)際企業(yè)運(yùn)營(yíng)中有2個(gè)可借鑒案例：

順豐快遞 以客服中心的客戶投訴為標(biāo)準(zhǔn)與快遞員工資掛鉤，按照記件制處罰快遞員每單罰款1000元；

當(dāng)當(dāng)網(wǎng) 在組織架構(gòu)中充分授權(quán)客服中心，各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)以客服中心數(shù)據(jù)為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。使客服中心由原來(lái)的單一成本中心成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部、外部全渠道的價(jià)值中心。

這兩家企業(yè)都是依托現(xiàn)有客服中心資源，以提升客戶體驗(yàn)為目標(biāo)使客服中心的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的成功案例，的確值得更多企業(yè)借鑒。雖然有些企業(yè)也在喊著類似口號(hào)，在實(shí)際運(yùn)行中也制定了類似內(nèi)部績(jī)效與管理處罰制度，但大多是形同虛設(shè)，雷聲大雨點(diǎn)小。究其根本原因是因?yàn)闆](méi)有各部門(mén)間的相互監(jiān)督機(jī)制存在，簡(jiǎn)單說(shuō)就是沒(méi)有真正一個(gè)組織或部門(mén)來(lái)當(dāng)內(nèi)部警察”這個(gè)角色。而大多是各掃門(mén)前雪的狀態(tài)，涉及到處罰又是自己人罰自己人所以執(zhí)行和處罰大多是走過(guò)場(chǎng)而已，這也是上文中造成綏靖”潛規(guī)則出現(xiàn)的原因。如何去解決這個(gè)毒瘤頑疾就要看企業(yè)的boss”們是否真的敢于對(duì)內(nèi)部亮劍，依托客服中心數(shù)據(jù)模型建立真正的內(nèi)部SLA問(wèn)責(zé)機(jī)制，使各個(gè)山頭的扛把子和小弟們”不敢再拿客戶當(dāng)做試驗(yàn)田，拿用戶體驗(yàn)當(dāng)貞節(jié)牌坊”。（注：當(dāng)然這其中有各種隱性因素影響高管們的決策使其會(huì)有取舍，這部分不在本文討論范圍內(nèi)）

講到這里可能會(huì)有人反對(duì)我的觀點(diǎn)，認(rèn)為若存在這種強(qiáng)勢(shì)苛刻的處罰政策會(huì)引發(fā)內(nèi)部人事震蕩所以不可行。但我要說(shuō)的是如果一個(gè)企業(yè)的老板會(huì)因?yàn)榕掠捎谀承┤穗x開(kāi)而影響正常業(yè)務(wù)運(yùn)行而畏手畏腳，那我只能說(shuō)這家企業(yè)的運(yùn)營(yíng)不正常或者說(shuō)管理者不是很職業(yè)。一個(gè)正常的組織都應(yīng)該有完善的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)流程，不應(yīng)該因?yàn)閭€(gè)體的離開(kāi)而影響任何業(yè)務(wù)。當(dāng)然我相信大多數(shù)老板都不會(huì)有這樣低級(jí)的問(wèn)題，這只是個(gè)題外話不多闡述，接下來(lái)我們返回原來(lái)的問(wèn)題。

從現(xiàn)實(shí)案例來(lái)看順豐、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)同樣也可能會(huì)因?yàn)閳?zhí)行這種問(wèn)責(zé)機(jī)制發(fā)生內(nèi)部震蕩，但正是這些大佬們當(dāng)年的毅然決策才成就了現(xiàn)在的SF和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

二、客服中心的定位決定用戶體驗(yàn)的成敗

回到上文提到的內(nèi)部SLA（服務(wù)水平協(xié)議）也就是我們說(shuō)的服務(wù)水平承諾/協(xié)議，那么這個(gè)機(jī)制該如何制定呢？根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境不同肯定需要因地制宜，但其中核心環(huán)節(jié)我認(rèn)為是客服中心的定位。若在企業(yè)中客服中心級(jí)別定位不準(zhǔn)確會(huì)影響其價(jià)值功能的體現(xiàn)，最多只能扮演成本中心的角色。

1、客服中心的自身定位

對(duì)于很多企業(yè)高管而言，一想到客服中心，首先考慮的往往是客服中心的投入和產(chǎn)出。從而很容易把客服中心思維定式為成本中心。所以客服中心的管理者必須認(rèn)真思考客服中心的自身定位，自身是否真正從成本中心向價(jià)值中心完成的轉(zhuǎn)變。

本人認(rèn)為客服中心的價(jià)值主要體現(xiàn)在溝通客戶、提供建議、維護(hù)品牌。這3要素中提供建議”就是客服中心在內(nèi)部SLA機(jī)制方面能夠發(fā)揮角色作用的工作之一。要做到有效及時(shí)的提供建議”必須要有完善的客服數(shù)據(jù)體系與通報(bào)執(zhí)行機(jī)制。客服中心只有首先自身先做到精益求精、盡善盡美才能夠負(fù)擔(dān)的起內(nèi)部警察”的角色。而這3要素中同時(shí)存在的顯性價(jià)值與隱形價(jià)值。

顯性價(jià)值眾所周知主要表現(xiàn)在人工產(chǎn)能、服務(wù)水平、企業(yè)貢獻(xiàn)等指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)客服中心的運(yùn)營(yíng)水平。而隱形價(jià)值的產(chǎn)生幾乎是不能量化的。

以本人目前供職公司的客服中心舉例 ，電話和在線客服有大約80座席，以受理呼入為主的，每天受理的呼入量在5000到7000通之間，能收集到對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)的各種意見(jiàn)反饋，他們把這些信息分析整理之后發(fā)給各個(gè)相關(guān)部門(mén)，對(duì)公司產(chǎn)品、網(wǎng)站的改進(jìn)起到了積極的作用，這個(gè)價(jià)值很難去衡量，這就是一種間接產(chǎn)生的隱形價(jià)值。只有上述3個(gè)要素與2個(gè)價(jià)值發(fā)揮到最大化客戶中心才能稱之為價(jià)值中心。

2、客服中心在組織架構(gòu)中的定位

對(duì)于企業(yè)而言由于組織架構(gòu)設(shè)定的歷史因素影響，很多企業(yè)中的客服中心并不是組織架構(gòu)中的一級(jí)部門(mén)，而多數(shù)是由于考慮到配合業(yè)務(wù)展開(kāi)而設(shè)立在二級(jí)部門(mén)甚至是三級(jí)部門(mén)。這樣的架構(gòu)設(shè)定從組織架構(gòu)與工作運(yùn)營(yíng)方面來(lái)講并沒(méi)有什么問(wèn)題，但若是想以客服中心為依托建立管控客戶體驗(yàn)的內(nèi)部問(wèn)責(zé)機(jī)制實(shí)際運(yùn)作起來(lái)會(huì)非常困難。原因有2點(diǎn)：（1）執(zhí)行部門(mén)與被監(jiān)督部門(mén)級(jí)別職位不對(duì)等，打一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的比方，若一個(gè)武林門(mén)派掌門(mén)讓一個(gè)徒子或徒孫輩分的人去監(jiān)管他們的師叔師伯大家覺(jué)得結(jié)果會(huì)是怎樣呢？這個(gè)比喻可能不太恰當(dāng)?shù)览硎且粯拥摹＃?）領(lǐng)導(dǎo)層的內(nèi)部亮劍執(zhí)行力度會(huì)被誤讀： 會(huì)出現(xiàn)執(zhí)行部門(mén)在制定懲罰標(biāo)準(zhǔn)談判時(shí)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，被監(jiān)督部門(mén)不重視等行為，最終導(dǎo)致機(jī)制形同虛設(shè)。

怎樣避免執(zhí)行力不足的問(wèn)題呢？其實(shí)在我之前提到的觀點(diǎn)中大家也已經(jīng)可能想到了一個(gè)方法就是提升客服部門(mén)的內(nèi)部組織架構(gòu)的等級(jí)，把客戶中心從原來(lái)的二三級(jí)部門(mén)提升至一級(jí)部門(mén)。這樣做的好處對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)顯而易見(jiàn)：除了能夠解決上述問(wèn)題外，客服部門(mén)可以更高效的共享公司的現(xiàn)有資源，可以站在企業(yè)的視角發(fā)揮更大價(jià)值，而不是像之前一樣只關(guān)注于客服領(lǐng)域的單一業(yè)務(wù)。

這里需要指出的是客服中心提升組織級(jí)別并不是只限于客觀上給客戶中心升級(jí)”，當(dāng)然實(shí)際的級(jí)別提升是一個(gè)好的方式，但這里的提升還包含在領(lǐng)導(dǎo)層心里主觀上的提升與重視，下文中會(huì)詳細(xì)敘述。

3、客服中心在高管心中的定位

在確認(rèn)客服中心的自身和組織定位后，接下來(lái)企業(yè)管理層必須在機(jī)制執(zhí)行階段給到強(qiáng)有力的支持與跟進(jìn)，不然各個(gè)執(zhí)行部門(mén)將被當(dāng)做拿雞毛當(dāng)令箭的小丑，最終導(dǎo)致機(jī)制無(wú)從落地。特別是客服中心在企業(yè)中被設(shè)立在二三級(jí)機(jī)構(gòu)的尤其重要。只有boss的重視與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化有力結(jié)合，客服中心才能有的放矢的當(dāng)作內(nèi)部警察”。