國內呼叫中心經過多年的發展，呼叫中心的規模和從業人員的數量都有了很大的激增。伴隨著企業對呼叫中心應用潛力的不斷挖掘，呼叫中心作為工具在企業的服務、營銷等方面扮演著著越來越重要的作用，與此同時，對于如何衡量和管理呼叫中心在企業價值創造過程中的績效愈發為企業管理者所關注。

　　績效管理是企業實現其價值和目標的重要工具，使用得當它可以大幅度提高組織績效，使用不當則會變成組織變革和績效提升的障礙。無法衡量便無法管理，所以企業不僅要選擇合適的績效管理工具，而且需要正確地使用工具，以實現企業價值的最大化。

　　任何行業的績效管理模式都有其特定的適用性和局限性，呼叫中心作為勞動力和技術比較密集的產業，其績效管理有其不同于其他行業的獨有特性；而對于不同的行業的呼叫中心應用、不同的組織模式、不同的業務特性，也就有其不同的績效管理模式，以適用于不同的組織模式及業務特性。

　　呼叫中心的績效管理，不僅僅是幾個量化的KPI指標，而是實現企業的戰略目標、強化企業文化、實現價值分配、提升管理效果的重要手段；需要強調的是：績效管理不僅僅只是針對結果的管理，更是一個針對過程的管理；通過考核目標和標準的建立，以及對績效評估結果的溝通和反饋，達到以下的管理目的：

• 提高員工的生產效率
• 通過溝通，使企業的目標和一線服務人員的個人績效目標相一致
• 提高客戶滿意度和客戶保留率
• 提高企業的收益和利潤
• 減少人員選聘和培訓的成本
• 減少員工流失率并降低與之相關的成本支出
• 減少績效管理的成本支出
• 通過對運營流程的評估，發現關鍵問題點并及時采取必要的改進措施
• 通過明確的績效期望目標和快速、持續不斷的溝通和反饋，激勵員工提高工作績效和服務質量
• 通過不斷的反饋循環提高決策的速度和質量
• 幫助高層管理者制訂實時的決策，以便積極改善組織的績效。

呼叫中心的績效管理有以下的特點:

一. 更強調數字化管理

　　中國的呼叫中心起步比較晚，也決定了很多呼叫中心采用了當前較為先進的技術工具如：交換機（ＰＢＸ）、自動來話分配系統（ＡＣＤ）、交互式語音應答系統（ＩＶＲ）、電腦電話集成系統（ＣＴＩ）、客戶關系管理系統（ＣＲＭ）等，呼叫中心產業不僅是一個勞動力密集型產業，更是一個技術密集型產業。先進IT技術的應用，使呼叫中心能夠迅速獲得大量的管理數據，這些管理數據的應用，不僅能夠真實準確的反映客服人員的工作績效，也能反映服務流程、組織結構的績效。

　　目前，有的呼叫中心管理人員已經意識到數字管理的重要性，但更關注與數字本身，將數據化管理等同與給人員打分；有些呼叫中心的績效管理還停留在德、能、勤、紀等主觀考核方面，缺乏全面、科學、量化的考核，平衡記分卡提供了一個很好的績效管理工具。

　　通過使用平衡記分卡工具，將呼叫中心的戰略目標與一線員工的工作任務相鏈接；同時通過選擇合適的指標，對客服中心的績效進行記錄、測評、跟蹤和指導。

　　人們不是按照你期望的目標去做，而是按照你檢查的目標去做。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 ——IBM前首席執行官 路.郭士納

圖一：呼叫中心戰略地圖

圖二：實現戰略與一線客服人員工作任務的鏈接

圖三：某呼叫中心的平衡記分卡

二. 更應強調直線主管的作用

　　績效管理是呼叫中心主管人員的重要工作職責之一,特別是大型的客戶聯絡中心,新業務推出頻繁、工作量大、事件的實時性比較強，每天處理的電話、電子郵件、信件等都以千計，有的電信呼叫中心一天甚至需要處理上萬的客戶來電，不同的客戶有不同的性格和喜好，當然也有不同的問題，這些都需要直線主管及時與一線人員保持密切的聯系，及時給予一線人員必要的支持和反饋，同時迅速發現問題，解決問題。

　　服務的好壞是由一線員工決定的，他們是企業與客戶溝通的第一線，他們是連接企業和客戶的橋梁；任何一個員工在處理問題時如果不能及時給予客戶滿意的解決方案，都會對整個呼叫中心的服務水準產生影響，當然也會對主管的績效產生一定的影響；如果下屬績效不好，主管的績效當然不能有好結果，主管績效的高低是通過呼叫中心一線員工來實現的，這就使主管和員工形成了非常緊密的績效伙伴關系；當然，任何一方的成績都有對方的努力在里面，員工的成長進步離不開主管的支持、輔導和幫助，而主管的業績也同樣需要員工的積極和努力。這也就從本質上決定了，在呼叫中心的績效管理過程中，主管和員工是一種彼此獲益的雙贏關系，呼叫中心良好的服務水平是主管和一線員工共同努力的成果。

　　這也就要求呼叫中心管理人員在績效管理方面積極做到以下方面：

• 主管和員工為了呼叫中心整體績效的實現建立密切的績效伙伴關系;
• 就績效標準的建立積極與員工進行積極的溝通，建立考核的透明度;
• 對一線員工進行考核標準的培訓，培訓的內容包括業績目標設定、崗位描述、行為指標、業績評估、日常觀察記錄、考評面談、業績輔導、崗位/操作培訓、現場輔導等多個方面；
• 嚴格、公平的按照現有標準進行員工績效的考評；
• 對主管等管理人員進行培訓，減少管理人員考核尺度的不一致；
• 對于考評發現的問題及時與員工進行溝通和反饋，同時輔之于針對性的培訓和指導，建議多進行面對面的溝通
• 按照COPC的要求為考核資料建立相應的文檔；
• 按照PDCA的原則不斷地對現有績效考核標準進行完善和優化；

三 更應加強對團隊績效的考核及管理

　　呼叫中心的績效管理不僅應關注對個人績效的考核，更應加強對團隊績效的管理；呼叫中心作為企業對客戶服務的窗口，任何一個客戶服務代表表現的優劣都代表著企業的形象，傳遞著企業的服務理念；一個客服代表表現優異并不能說明整個客服中心的服務水準有多么的高，所有客服代表持續、高質量的服務才能造就企業良好的服務口碑和品牌；伴隨著呼叫中心對服務一致性和連續性的要求，客服中心的團隊建設及團隊績效的衡量就成為呼叫中心管理者必須面對的課題。

　　因此在呼叫中心，不僅要建立針對個人的績效考核體系，同樣也要在個人考核體系的基礎上建立針對各個服務團隊如一線服務小組、質檢小組、專家小組的績效管理，以全面提升呼叫中心的團隊意識，體現服務的連續性和一致性。

　　通過在呼叫中心進行數字化的績效管理，在加強對團隊績效考核的過程中體現直線主管的作用，不斷地進行溝通、反饋及針對性的指導，就可以不斷地從個人、流程、組織等多個方面不斷的優化和提升呼叫中心的績效，使呼叫中心實現其價值的最大化。