1. 呼叫中心的管理對象既不是藍領, 又不是典型的辦公室白領.

呼叫中心的功能種類很多. 很多早期的或在初始階段的呼叫中心是由業務代表接大量的---每天數百個甚至更多---呼入電話并完成簡單標準的回答或將來話轉入下一隊列. 由于這類業務的個人接話量遠遠重于其答話的質, 話務代表常常被當成流水線上的工人來管理. 他們的每一個動作甚至能被規范化以求在最短的時間內做最多的重復工作. 這樣類型的業務代表在整個呼叫中心中占的比例越來越小. 取而代之, 呼叫中心的業務代表的業務范圍變得相當廣泛, 更多地在營銷, 銷售與服務中發揮作用. 而這樣的工作常常需要創造性的腦力勞動. "知識型勞動者"(所謂knowledge worker)的要求更多更快地在呼叫中心業務中反映出來. 但由于技術與業務的要求與可能, 這些知識型勞動者的效果又能很容易被記錄, 衡量, 對比, 這就是其與典型的辦公室 "白領"不同的地方. 后者的工作結果往往不是在極短時間內用多種指標可以量化的. 所以用一種熟悉生產, 后勤 "半軍事化"管理或一個非呼叫中心出身的營銷, 銷售或服務經理來管理, 非經過大量的實踐與培訓是無法勝任的.

2. 呼叫中心的管理角度必須站在客戶的立場來看問題

對大多數企業來說, 沒有一個部門能象呼叫中心---無論這個呼叫中心坐的是內部銷售代表還是售后服務人員---那樣在單位時間內接觸那么多的客戶和潛在客戶. 大多數只和呼叫中心打交道的來電者會將他們在呼入過程中的體驗轉化為對企業形象的認知. 一個電話等了多少時間被接到, 接到后又經歷了怎樣的程序后服務才滿足或問題才解決, 及其在此過程中的個體體驗都直接和客戶關系管理緊密相連. 看一看我們日常所見的 "衙門", 從工作時間到接待窗口往往是從自己的方便出發, 這樣的心態放到呼叫中心管理上, 影響的客戶面可能就大得多. 站在客戶角度看問題, 除了工作時間與流量管理外, 你會發現從呼叫中心呼入電話號碼的選擇, 到呼入菜單的設置, 等候音樂的播放, 語音留言的錄制等都大有講究, 更不用提業務代表接聽來話后的整個互動過程.

3. 呼叫中心的管理既是 "勞動力密集型", 又是 "技術密集型"管理.

進入一個典型的呼叫中心, 往往可以看到在一片大開間中大量的座席密布,人氣很旺, 主管, 班長來回走動, 不時俯下身與座席代表溝通, 討論. 但看看呼叫中心使用的IT手段, 又往往可能是全公司最復雜, 精致的. 預測型外撥系統是建立在聲音識別, 模型建立與應用和CTI技術之上. 各種客戶服務平臺往往涉及到CTI, 數據庫等各種應用技術. 比較一下許多公司的其他一線部門,呼叫中心的技術手段可能是最先進的. 一個單純憑經驗, 感覺做管理的經理是很難勝任的. 呼叫中心的經理既要對 "人" 的感覺非常敏銳, 同時又要對系統隨時提供的大量數據, 應用可選性非常敏感.

4. 呼叫中心管理中應當情理并重

呼叫中心的管理是可以而且應當是十分理性的. 呼叫中心的業務流程, 操作規范全部都應當文字化, 其運營手冊往往可以作出幾大本.但呼叫中心的管理人員更需很高的EQ. 當幾十個, 幾百個座席代表每天各自面對幾十個, 成百個客戶時, 他們的酸甜苦辣在很短的周期內翻騰, 而一旦在個別例子上情緒處理不好, 對業務代表個人, 對客戶甚至對整個團體的影響都會是巨大的. 在呼叫中心中起關鍵作用的是組長, 或者是主管. 他們對情緒的正確把握往往至關重要. 該鼓勵時順力一推; 快泄氣, 發怒時恰當一疏, 局面就會完全不同. 當選擇主管時, 特別是做銷售的呼叫中心中的主管, 往往會選那種比較外向型, 敢沖敢拼的個性的, 把他們同時又培養成一個能細致把握團隊與個體情緒的經理人有時會需要一定的過程.

呼叫中心的激勵機制往往是 "情"的另一個重要方面. 一個好的呼叫中心很少有象普通辦公室一樣僅僅以季度或年度為單位來進行考核激勵的. 各種激勵應當在日常工作中經常體現出來. 競賽, 抽獎等活動的恰當運用可以起很大作用. 日常運用普通方式進行的精神激勵, 如一個鼓勵留言, 一張感謝或祝賀的電子郵件都會是有效的激勵方式.

5. 呼叫中心的管理需要強調綜合協調與 "內部銷售"能力

在許多企業, 呼叫中心往往承擔服務, 銷售或市場營銷的任務, 但又不是這些部門本身或全部. 企業內部的部門利益或對呼叫中心的不理解常常會產生出摩擦, 上級管理層面對這種新形勢下的矛盾往往也不一定有好的解決方案.

呼叫中心經理自己的協調能力往往會成為解決問題的鑰匙. 呼叫中心經理首先是要證明自己或者 1) 直接減少了公司成本 2) 直接增加了公司收入 3) 理順了供應鏈關系從而使企業與客戶更貼近, 然后去 "推銷"自己部門, 包括向企業的最高管理層去做 "說服教育"工作, 使得在新一輪企業改革中讓呼叫中心成為某個或數個功能部門, 由單純的呼叫中心演化成完整意義上的 "客戶互動中心", 而不是成為企業的 "雞肋"部門.

6. 呼叫中心的管理要有向"利潤中心"演進的眼光與步驟.

這是一個很大的題目, 每一行業, 每一企業都可有不同的做法. 總的來說, 要成為利潤中心就要有銷售活動發生, 要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質的團隊. 從招人開始這種戰略就能體現出來. 其后管理的各個環節都會有相應的步驟. 但是不能要求一個以服務客戶為主的呼叫中心單純變為一個與銷售部門并列的利潤中心. 這取決于整個企業的戰略布局.

7. 呼叫中心管理需要具有應變, 創新能力的管理團隊

這個團隊的每個人都應當能不斷貢獻新的想法. 同時不斷接受新的改變,新的挑戰. 面對來自客戶, 下屬, 上級和其他部門的要求和壓力, 這些人能迅速響應, 不斷變革, 同時又不輕易氣餒, 喪失信心. 一個不穩定的管理團隊會導致一個不穩定的業務代表隊伍, 而后者又會導致一個不穩定的客戶關系. 一個好的呼叫中心應該不惜成本保留并發展一支高素質的經理人團隊 。