呼叫中心的孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學習，而一個優(yōu)秀的呼叫中心管理體系就是要找出影響部門間信息溝通的關鍵問題，確立正確的有效的呼叫中心管理指標。并最終建立一個能自主學習和自主溝通的學習型呼叫中心。
從孤島的這個理論來看呼叫中心，讓我最近有很深的感觸，我最近走遍了大江南北，發(fā)現(xiàn)呼叫中心內部真的存在一個一個的孤島。

呼叫中心的孤島完全阻礙了企業(yè)的自我學習，創(chuàng)新、反省、學習、再創(chuàng)新這樣的反饋學習循環(huán)只要一旦經過這些孤島，馬上被殘忍的中斷，企業(yè)的學習變成毫無章法、有洞補洞的事后修補，而不是一個從創(chuàng)新中，能不斷反省，從反省中能不斷學習，從學習中能夠不斷創(chuàng)新的學習回路。
那么如何審視自己的呼叫中心是否具有學習能力。
找出關鍵錯誤的三大類原因
你的質檢小組，是否每個月有提供一張錯誤原因排行榜，里面比較了過去三個月我們呼叫中心座席代表犯錯最多的前三大類原因？
一個企業(yè)的質量問題來自于兩種原因：
企業(yè)或者員工的共同原因
某些個別人的特別原因
共同原因也就是一般所謂的意料之中”，而特殊原因就是我們管理最怕遇到的意料之外”。

我常舉這個例子，我們中午因為座席代表要去吃飯，但客戶還是持續(xù)打電話過來，造成我們每天中午服務水平不好，因為這是意料之中，所以這就屬于共同原因。如果我們的質檢人員昨天跟老公吵架，一肚子怨氣，今天早上到公司，質檢分數(shù)普遍都打的很低，這就是特殊原因，因為這完全在我們的意料之外。
連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是我們共同原因的前三名統(tǒng)計，會登上排行榜，顯然必須是你錯、我錯、他也錯，才會登上排行榜。

20/80法則告訴我們，企業(yè)里面充滿了關鍵因素，少數(shù)的關鍵因素才是真正影響我們的主要力量，尋找這些關鍵點，將會大大提高我們管理的力度，因為只要改善了這些關鍵因素，將會看到80％的高度變化。
連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，就是造成企業(yè)質量問題的關鍵錯誤，尋找這些關鍵錯誤，監(jiān)控這些關鍵錯誤，改善這些關鍵錯誤，才是企業(yè)最應該要關注的事情。
缺少了這張表，質檢小組的工作努力，更大成分還是在于懲罰座席代表，而不是試圖改善組織，改善流程。

如何利用分析數(shù)據(jù)
做完了連續(xù)三個月的錯誤原因排行榜，并不代表這些數(shù)據(jù)就發(fā)揮了作用，想想看哪些崗位用的上這些數(shù)據(jù)？

我們說質檢部門輔導的是特殊原因，而培訓部門輔導的是共同原因，培訓部門制訂培訓課程時，一般都要分析培訓對象的培訓需求，這些培訓的需求，除了直接跟主管、座席代表訪談以外，是不是也可以從這張排行榜中找到呢？
既然培訓部門輔導的是共同原因的改善，希望能夠做針對性的培訓，錯誤原因排行榜不就是最好的需求來源嗎？

但可惜的是，我們質檢部門與培訓部門之間，往往就是兩座標準的孤島，質檢成績是拿來罰錢的，而培訓安排的課程，是直接問主管或座席代表的，兩者之間原本最重要的溝通語言─企業(yè)里面每個月次數(shù)最多的錯誤，往往因為孤島的特性：彼此互不連結、生存必須是各自努力奮斗，讓質檢部門原本對于培訓部門可以提供的重要情報，卻往往不受重視。

我常常在想，大家沒有分析這張圖，可能的原因是因為要手工統(tǒng)計這些數(shù)據(jù)，的確是蠻費事的。但呼叫中心管理的四大悲劇中的第二項：呼叫中心的關鍵指標，往往越關鍵，越不容易測量。導致許多管理者花了大功夫去管理容易測量的，而不是應該要管的。
我一直認為，區(qū)分一個好的主管與普通的主管，就在于前者花了大力氣去管應該要管的，而不是容易測量的。
我們座席代表會頻頻犯錯，最容易改善的方法，就是在流程當中加入防止犯錯的預防機制。哪些流程應該要加入防錯機制，情報的來源猜猜看，是來自于哪里？
呼叫中心的終極指標是哪一個？
我想大家都會同意是客戶滿意度，但令人吃驚的是，很多呼叫中心都沒有測量這個關鍵指標。就算有測量，也很少拿來改善組織，改善流程。

剛剛談到錯誤原因排行榜、談到共同原因的分析，談到培訓、班長、流程改造，這些部份全部也都適用于客戶滿意度。也就是說，當客戶對你的呼叫中心表達不滿時，這些數(shù)據(jù)有沒有經過統(tǒng)計和分析，然后作為流程改善、組織培訓、班務會議時的重要參考呢？

如果沒有，那你的客戶滿意度孤島也存在于你的組織；測量客戶滿意度這數(shù)據(jù)沒有太大效果時，是因為你完全誤解了測量客戶滿意度這指標的真正用處。
影響客戶滿意度最深的指標是哪一個？
我每次問這問題，大家都會異口同聲的說：一次解決率。

很多呼叫中心也開始測量這項指標，但問題是，測量這項指標的真正目的是什么？不是為了知道有哪些電話一次被解決了，而是要統(tǒng)計有哪些類型的電話沒有”一次被解決。只有知道這項情報以后，我們流程改進才有真正的數(shù)據(jù)依拖，而不光是憑感覺猜測。
再次我們看到，大部分呼叫中心就算有測量這項數(shù)據(jù)，卻只是關心這個月一次解決率是多少，下個月進步到多少，而忘了從數(shù)據(jù)中提煉有價值的情報。
沒有提煉最重要的原因，其實也很簡單，就是其他部門從來沒有跟測量一次解決率的單位提過需求，因為大家都是孤島，而孤島強調的就是獨立作業(yè)，強調的就是互不連結！
呼叫中心的效率指標
呼叫中心的指標基本分成質量和效率兩大類指標，上面談到的全部都是質量指標，的確質量指標在呼叫中心一般是很少被拿來分析、拿來共享的。
但效率指標就不存在管理上的孤島嗎？
當呼叫中心大到某個程度時，班組和班組之間的差異就越來越大，俗語說，什么樣的班長帶出來什么樣的兵，我們要檢查的就是你的班組是不是一個一個的孤島。

影響呼叫中心服務水平最深的三大指標：
呼叫中心的呼入量
呼叫中心座席排班契合度
座席人員的小休率
你每個班長都知道自己在小休率控管上跟別的班組的差異嗎？小休率的控管，靠的就是班長，如果班長不知道自己小組跟別的小組的差異，那又如何能夠做好管理呢？
呼叫中心的班長更常被要求做人的管理，數(shù)據(jù)的分享和管理卻不被認為是班長該做的事情，讓班長成了另外一座一座的信息孤島。
檢查呼叫中心崗位之間的數(shù)據(jù)流通

這是一個通用型檢驗，希望你可以檢查你每一個崗位，跟其他崗位是否有相關，有哪些數(shù)據(jù)在流通，有哪些數(shù)據(jù)彼此受到了影響。這是一個很重要的練習，因為呼叫中心每一個崗位其實都是互相影響、互相學習、互相成長的。你如果發(fā)現(xiàn)有兩個崗位彼此沒有太多關連，那恭喜你，你又找到你組織里面的一座孤島了。

呼叫中心存在著大量的管理難題，但這些難題都不足以阻止我們成為學習型組織，要讓企業(yè)具有學習能力，就必須讓信息能夠流通，資源能夠分享，大家變成了命運共同體，明白彼此像是一條生命鏈一般，必須把一座一座的孤島給連結起來。