在上篇中我們講到，在危機中呼叫中心需要做的對內對外的任務和目標：我對內流程整合，給客戶準確及時一致的信息。對外則要清晰看清客戶，為之提供價值。

如何來達成對內對外的目標，就需要從管理策略和渠道運營及提升上著手。

我們知道，國內的呼叫中心的發展歷程，其實基本是由運營商發端，從簡單的咨詢應答，故障報修開始的。由于其發展過程動力來源于業務的拓展和需求的快速增長上，所以在呼叫中心的發展中規模的成長速度遠超過其水平和能力的發展。

而呼叫中心本身也因為其前期的應用范圍較窄（電信、金融為主）而被深深打上歸屬行業的烙印，雖然在當下大家都認為呼叫中心本身就是一個產業。

一個順勢而起的行業，雖然其發展速度令人驚羨。但先天缺乏產業發展戰略規劃的弊端也是造成呼叫中心成長危機的重要因素。

一個只有幾十人的呼叫中心要實現扁平化管理很容易，管理者可以直接面向坐席代表，事必躬親，效率高且富有人情味。但一旦規模擴大到幾百人甚至幾千人的時候，管理層級勢必增加，而標準化管理為主必然取代率性而為的管理模式，而隨著精細化數字化管理規范的要求，使得呼叫中心的管理工作從內容到流程模式的復雜程度都有指數級的增加。

在這種情況下，為了業務和管理功能的達成，呼叫中心必定會先后引入諸如：人力管理、培訓考試、現場管理、質檢以及工作流等后臺支撐系統。而這些系統之間由于缺乏初始就應納入的規劃，往往各自為政，缺乏信息的無縫流轉，使得信息在各個系統中或無法傳遞或統計口徑不統一且有信息的失真，對于決策層來說也往往得不到及時的決策信息支撐。

因此，當前的呼叫中心中很多環節之間的傳遞工作還是以手工方式完成為主。由此導致幾個問題：1.信息丟失或失真；2.重復勞動，效率低下；3.時間成本過高。

在一個追求員工AHT精確到秒的工作場所，其決策支撐系統的反應速度反而可能比其他部門或企業反而更慢，這其實是一種反諷。

我們說管理其實是生產要素的分配和調度，那么在呼叫中心來說，由基礎到高層，我們需要做管理的三大要素分別是：底層的系統支撐；業務規范的流程；人力資源的調配。

在系統支撐環節，我們需要注意的是，目前的呼叫中心建制不管是硬件系統還是軟件平臺，還都是以IT部門主導的過程，因此最終提供的系統支撐往往是建立的穩定性和系統承載能力的考量上，可能組合的系統中的模塊單個來看性能卓越功能強大，但組合在一起，由于沒有真正的使用者的參與，在流程設計上無法體現使用者所關注的核心要求。往往導致投入巨資的整體建設系統，效率低下，問題百出。在問及很多呼叫中心管理者時，他們往往說系統能用，隨后嘆口氣說，唉，就是不怎么好用。

因此系統支撐部分的建設，一定要以IT部門決策為體，呼叫中心部門決策為用，體隨用變，才能得到一個真正好用的系統。

管理的第二個要素是流程的設計和執行，這一塊我覺得最有信心，首先辦法總比問題多，流程庫的歸納總結和豐富補充都是可以在實踐中積累和驗證的，加之呼叫中心的從業人員互通有無，經驗借鑒，在這方面快速提升是水到渠成的事情。

管理的第三個要素，是最復雜也是工作量最大最有挑戰性的部分：人力管理。這在以前的幾期話題中也專門詳細探討過。在這里總結一句：人力的管理方向應該著重于前置管理的方向，一個統一的連續的管理平臺是提供前置管理的好的工具平臺。前置管理做得越好越充分，管理水平就越高，現場應急調度的工作就越少，服務穩定性就越高。

我們在上期提到，當前呼叫中心服務的客戶橫向跨度為社會上各行各業諸色人等，縱向上來自于農業經濟時代、工業經濟時代、信息經濟時代乃至于體驗經濟時代的人。因此服務業務背景和時空跨度如此之大的客戶，對于任何一個呼叫中心來說都是一個挑戰。應對于如此復雜的服務請求，目前各大運營商和金融系統的客服中心，已在實施或完善客戶接觸點管理的建設，特別是以電子渠道為基礎的自動+人工服務觸點。

但到目前為止，在這方面推進速度和效果都不太理想，或者雖然提供的報表和報告看上去很光鮮，但實際評價的標準經不起推敲。

問題：

1.除電話渠道外,其余各電子渠道服務用戶體驗不佳,獨立運營能力不足；

2.現階段客戶信息無法有效傳遞,客戶體驗提升尚需時間；

3.實際的電子渠道服務水準與傳播的承諾不一致，客戶量與促銷力度高度相關，沉積客戶少；

4.受運營經驗、資源配備等限制,尚無完善的渠道整合規劃；

5.基本的部門職能劃分雖已確認,但責權關系不匹配。

事實上，我們在一些訪談中了解到，大部分呼叫中心都認為電子渠道很重要，因為優勢特征太明顯：（成本可能會比較低，服務范圍很廣，系統擴展性強），對于善于思考的呼叫中心管理者來說，這是一個應對危機的非常棒的工具。但可以放置什么業務，何種方式呈現，以及如何來進行評估，卻莫衷一是，自然也就無法給公司決策層提出一個完整的解決方案。

我覺得，首先對于電子渠道和業務特性和客戶相結合的方式要加以了解，以便揚長避短，比如短信觸點的受眾除電話外是最廣的，而且也不受時空限制，可以隨時辦理，但相對來說短信的信息承載量有限，適合簡單清晰無歧義的業務。而web提供的服務信息量大，但相對受眾就少，集中于文化水平中等以上的客戶群。因此在設計不同業務承載點的時候，就要考慮到客戶和渠道特性以及業務本身特性（即目標客戶和復雜程度等）來綜合衡量后，將業務呈現于相應的渠道。

其次，在渠道上呈現的業務要遵循一個原則：統一信息，即用戶不管通過什么接觸方式得到關于同一業務的信息應該是一致的。如果這一點做不到，最終結果不但不能實現業務拓展，成本的降低，反而會增加一大批困惑的客戶打進熱線或跑去營業廳去咨詢。

由于自動方式服務的客戶往往對于運營者來說是一群沉默的大多數”，除非客戶氣得不行，一般客戶不會對這些服務提出意見，即便是他感到不滿他也不會主動提出改進意見。而這些對于電子渠道的運營來說就是一個很大的問題，即如何來評估。

由于電子渠道的不確定性和自我評估完善方面的欠缺，因此采用一套科學有效的運營評估體系就顯得尤為重要。

由于在電子渠道運營中存在職責劃分不清晰涉及的職能部門很多，在調度和決策上有諸多的問題。一般我建議采用虛置的電子渠道管理部門或成立一個高過現有各參與電子渠道運營部門半級的電子渠道管理機構，以便在組織架構上獲得一個比較好的結構基礎。

另外在電子渠道的評估上，我們建議一方面通過電子渠道的專家的意見結合活躍客戶的意見來組成電子渠道的評估內容，改進方向和依據此結論來制定評估和改進方案。

而一般的，電子渠道的整體戰略目標在和公司戰略目標達成一致的同時，建議依照以下的階段性目標來改進：

1.電子渠道服務內容和水平達到客戶最低期望值。可以通過評估體系來確定哪些業務和緯度是客戶最關注最迫切最不滿的，這些是必須最先被滿足的。

2.電子渠道服務水平一致化。即各個渠道所提供的服務水平是相當的，包括成功率和客戶友好度、感知度、滿意度。

3.在此基礎上的營銷和客戶分析的開展。有了多個觸點，我們就可以分析客戶的喜好，結合已有的客戶基本資料的幾個維度，我們可以做一些分析，可以開展有針對性的營銷。這對于目前或是放任自流的廣種薄收、騷擾型的電子渠道發送，或壓根就不使用電子渠道的現狀來說，會是一個巨大的飛躍和提升。

我們說，面對危機，我們一方面要自練內功，提升管理水平，向管理要數據要效益。另一方面通過科技手段來降低成本擴充能力。

當然這一切其實還有一個隱含的很重要的基礎：呼叫中心的定位，這也是呼叫中心危機中面臨的最根本的危機。說到這里，我想有經驗的管理者自然心有戚戚。而呼叫中心的定位也是通過上述工作的運作并且得到實效并被決策層認可之后，才會得到提升。因此，努力去做這些改進和反饋，再次改進，你就會進入到一個良性的循環中：為公司創造效益，地位提升，為公司創造更多效益。

作者江以仁 為遠傳技術公司副總裁，首席咨詢顧問。