作者：童繼龍

　　ERP項目經理不能一心只撲在項目本身上，要注意協調身邊同事關系，更要注意評估ERP項目實施的整體氣候是否成熟。

　　如若不然，只是憑著一腔熱血和一已之力推進ERP項目，結果很有可能是功成身退——ERP項目實施成功，項目經理卻黯然退出。

　　最近，看了一部42集的電視劇《大秦帝國》，講述了商鞅變法的前前后后，在回味歷史的同時，我不禁慨嘆：變法是人類智慧所能做的最驚心動魄的魔術，它能使侏儒成為巨人，讓沒落的民族變得蓬勃奮發，讓弱小的國家變得強大。

　　透過歷史看今天，遙遠的古戰場更替成為如今的都市，而變法”這一詞更多地被改革”、創意”所替代。企業亦是如此，今天我們要討論的是ERP項目實施成功后，項目經理能否功成名就”的話題。

　　選型交鋒勝出

　　先從一個案例說起。一位做IT經理的朋友幾個月前開始賦閑在家，他為何會突然離職？

　　朋友在離開的這家民營企業工作還不到兩年的時間。朋友剛到這家民營企業的時候，其信息化還是一窮二白，而企業經過多年的高速發展，規模已經很大了，在同行業企業中排名到了前20。朋友被這家企業的董事長看中，挖過去任IT部門經理，擔負起公司信息系統建設的重任。

　　朋友以為遇上了明主”，可以有一個平臺一展才華，準備大干一番事業。經過幾個月對企業的了解，他做出了未來三年的IT規劃，經過公司高層討論同意之后，就大張旗鼓地開始信息化建設了。需要特別說明的是，這個IT規劃涉及到的預算高達800多萬元。

　　在朋友拿到公司高層審批通過的IT規劃書之后，就著手進行ERP系統的選型工作。由于公司之前的信息化僅局限于財務部門，使用的也只有一個財務軟件，因此信息化的工作一直由財務總監主導。而有了專門的IT部門之后，信息化選型工作自然就由IT部門主導了。

　　在系統選型之時，朋友與財務總監產生了分歧：朋友認為系統要以業務流程為核心，特別要關注的是行業的業務特色，而財務核算的業務需求只是標準化需求，只要在事后能夠體現出來即可；但財務總監則認為財務工作不能滯后，而且他們認為如果業務系統與財務系統不能有效一體化，會影響財務部門的工作。在爭執不下的時候，朋友聯合業務部門向公司高層做選型建議，最終朋友的意見被采納，并選擇了朋友心儀的ERP軟件。但他選擇的這個軟件價格比財務總監推薦的高出30多萬元。那個時候，朋友自己的說法是：我以為這個時候我在公司老板眼里是個人物了，似乎也找到了點感覺，特別是業務部門還是愿意和IT部門站在一個立場上的。”

　　實施中歷次受挫

　　選型完成之后，就開始進入了ERP項目實施階段，朋友是這個ERP項目的甲方經理。在ERP項目實施階段，朋友碰到了諸多問題，總結如下：

　　公司信息化基礎太差，軟件到位后，硬件投資需求還很大 買完了軟件還要買硬件，該企業很多崗位連PC機都沒有，或者是幾個人共用一臺，而且這些機器都是N年前的老機器。于是，朋友在服務器、網絡設備、PC機上又向公司做了一次費用申請，如此一來信息化的投資就有些大了，老板在做這個審批的時候明顯猶豫了。

　　ERP項目推進的配合度不夠 由于之前和財務總監在選型的時候沒有處理好關系，ERP項目的實施沒有得到財務部門的支持；而業務部門總是太忙，項目實施是一拖再拖；當朋友再找老板要支持的時候，老板口頭上表示支持，而且也召集了各個部門開了不少會議，但老板畢竟不能每天關注這個項目，所以項目的實施過程是走走停停，一直不是很順利。但如此情況朋友在以往的ERP項目實施中也碰到過，所以還是有信心和辦法應對的。

　　流程與業務習慣的改變難度太大 公司在手工模式下運作十多年，這個時候想要通過系統做一些規范化的管理，難度很大。老員工都有自己做事的一套理由，而且資深員工竟然直接到老板辦公室去說：這個系統我不會用，也不想用。要用系統的話就開掉我，找個新人來做這份工作吧。”

　　面對10年的元老，老板也只能是以安撫為主，再做思想工作，但同時也要求IT部要兼顧到目前的業務現實。結果，為了這個業務現實”，ERP廠商被迫在一套流程完好的系統上開刀，把一個整體切得體無完膚，公司支付了一大筆的二次開發費用不說，之前設計好的業務流程監控在很多環節也都變了樣。雖然這樣是讓業務元老們基本滿意了，但這么一折騰下來，預算超支不說，IT部門也被業務部門稱之為吃飽飯沒事干”的部門，盡是瞎折騰”。

　　老板的支持是否能一如既往 職業經理人與老板，在一開始的時候可能是一見如故”，但隨著雙方不斷深入了解，職業經理人頭上的光環不斷褪色，工作過程中觀點不斷碰撞，其他部門的負面反饋，以及工作上沒有起到立竿見影”的效果，會讓老板覺得這個職位經理人也不過如此。朋友的境遇就是如此。ERP項目實施越到后面，越需要老板的支持。而往往這個時候老板的支持越來越少，實施ERP項目就陷入了孤軍奮戰”的階段。

　　項目成功卻被迫辭職

　　ERP項目終于成功上線，朋友以為可以松一口氣了，畢竟ERP項目最為艱難的時候已經過去，只要在ERP運維階段，做好系統的優化，把之前開的很多小口子糾正回來，系統還會很不錯的。而且ERP只要運行半年，公司就可以明顯看到系統的效益，這個時候也算是可以給老板一個交待了，而再進一步進行其他系統的建設也就有說服力了。一切似乎都很美好。

　　但這個時候發生了一件讓朋友措手不及的事情。不知是誰在公司內部的BBS上發表了一個帖子，說他在公司ERP系統選型和硬件設備的采購過程中貪污吃回扣，而且還把郵件發到了老板的郵箱中。一石激起千層浪。雖然BBS的帖子并沒有說明證據，但老板還是讓朋友去說明情況。

　　朋友說清楚了情況，也說明了這個帖子可能是IT部門一個已經離職的員工發的，原因可能是之前工作中受到批評，心存不滿。但是這個事情引發了老板對朋友的懷疑，再加上各個部門主管，特別是財務總監的評價，讓老板認為朋友在公司一年多時間里讓公司投入了大量的資金與人力搞信息化建設，但并沒看到應有的效果。于是，老板開始考慮對IT部門進行組織機構調整，將IT部門并入財務部，由財務總監管理。于是，朋友的一紙辭呈放到了老板的桌上。

　　朋友的故事到這里算是結束了，但它提醒我們：作為ERP項目的實施者，需要承擔一定的變法”職能，如果得不到最高領導人的支持，就不會有好結局。ERP項目經理不能一心只撲在項目本身上，要注意協調身邊同事關系，更要注意評估ERP項目實施的整體氣候是否成熟。如若不然，只是憑著一腔熱血和一已之力推進ERP項目，結果很有可能是功成身退——ERP項目實施成功，項目經理卻黯然退出。