大約在二年前，我們提出在呼叫中心誰是真正的管理者”的說法，目前有越來越多的呼叫中心因業務規模的擴大，在班組長培養與管理技能提升上而頭痛，筆者通過二年來針對年輕一批的班組長的研究發現，班組長管理提升是需要針對性與技巧性的。

首先，在當前的大多數呼叫中心中，班組長平均年齡在２５－２７歲，平均工作年限≥１８個月，隨著呼叫中心技術應用的普及使得基層管理者出現需求斷層，而讓我們的從業人員面臨著較２００６年以前更多的就業機會與就業誘惑，當然也給我們的企業帶來了前所未有的管理執行壓力。在此，我們不得不分析一下目前新一代的班組長的成長背景與就業環境，因為他們成長在中國的發展高速期，從小就深受市場經濟的洗滌，使得這一代管理者的生存壓力非常現實，直接矛盾表現在：成長在半計劃經濟體制下的中高級管理者與基層管理者的行為沖突。如：執行力不足，主要的日常表現為――理由永遠比解決方案多。再從就業環境角度去分析：社會的發展，使得就業機會看上去很多，同業的競爭使得薪水通過跳槽得到的漲幅遠遠高出國民生產總值的年度漲幅，當然社會貧富差距的加大也加速了人才管理技能催熟的可能，即越來越多的年青人走到管理的一線，面對前所未有的成熟社會關系的管理工作。

正如我們看到的現象一樣，企業的中高層管理者，常常會抱怨一線管理者的技術不足，甚至是不會為人處事，而一線的班組長們呢？也處于相對的困惑期。

在筆者走訪的一些呼叫中心中，一線班組長成熟度的排序從高到低分別是：金融業（銀行，服務型保險業）、通訊行業、服務外包業、網絡服務業、人力資源業、電子商務業等，其一線管理者成熟度主要表現在以下幾個方面：角色認知能力、溝通能力（文字能力）、目標認知能力、結果執行能力。以上所述，企業的管理者們如果能抓住以上四種能力入手提升一線班組長的管理技能，相信會起到事半功倍的效果。在此筆者與大家分享一些管理心得。

一、角色認知能力

新晉的一線管理者，常常對自己的新晉身份，不太能接受或以正確的角度接受。主要表現在日常工作很忙”，總是像消防員一樣，自己一方面不知如何提升；另一方面呢又總是事多如麻。在這里我喜歡用這個比喻來形式一線班組長的忙，忙為心死”。簡單的工作執行而非調動主觀能動性的執行有著明顯的區別，在此有一個明確的角色認知是至關重要的。請試著用大于５０個字不少于１００字來描述自己的角色？你會發現，交上來的描述多是對崗位范疇的認知，而非真正意義的角色認知。讓我們的一線管理者把心打開，充分調動主觀能動性最簡單易行的辦法就是大量處理升級問題與問題分析，培養他們在團隊中的信任與分析提升能力，從而加深其團隊責任感，提高主動分析事物的能力。

二、溝通能力

溝通能力從方向上，一方面是對上級的；一方面是對執行團隊的。從表現方式上分：則一部分是語言一部分是文字的。總體提高的原則只有二條：首先要沖破溝通的冰山模型（如下圖）
其次，在文字溝通上要學會：換位思考，目標明確與條理清晰。簡言之就是用最少的字，最清晰的條目站在受者的角度上闡述問題。

三、目標認知能力

這一點與我們的中高級管理者有直接的關系，因為大家的言行直接影響一線管理者對于目標的認知能力，沒有明確目標認知的一線管理團隊，在工作執行的過程中一定是問題層出不窮的。以往中高層管理者在分配任務的時候常常是結果型的，即我要這個結果，并不對其原因與一線管理團隊分析，這就會形成所謂的管理代溝。化解這一矛盾并提升能力的方法是：分層明確目標，并將目標化解為可量化，可執行的行為這樣才能確保目標認知的統一性。

四、結果執行能力

這是讓中高層管理者最頭痛的一線管理能力，特別是面對年輕一代的基礎管理者，主要表現為：執行前，困難與問題先說出來，或是體現為表面好似理解了，但實際執行結果不令人滿意。為什么有這些情況出現呢？首先，回到第三點上，即對目標的認識不統一，沒有明確目標認同下的執行一定是失敗的，其次就是在執行前，沒有取得承諾，沒有參加就沒有承諾”這句話是非常中用的，現在的年輕管理者更有創新性，他們更不安份，有事業沖動，那么單純依靠命令與一層壓一層的方法是行不通的，一定要知所以然的大參與前提下，再執行的效果才能稱之為執行力。

最后，是筆者的一些運營心得：基層管理者，首先要能從基層成長并能隨時加入到基層并肩作戰，其次，就是對目標有明確的認知，這里包括與自身崗位及各個時期相匹配的目標，如服務目標，營銷目標，管理目標等，最后的一個任務就在這些一線管理者的師傅身上了，良好的領導力影響，優秀的個人責任心，可依賴的團隊氛圍都將為快速提升基礎管理者的技能起到添磚加瓦的作用。

作者為袁靜易才集團運營總監。