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　　首先澄清一下，我在國內真的沒有什么知名度，在美國可能有一些，不知道有哪位朋友從美國過來。在紐約凡是華人，都會推到我們的推銷電話，從93年開始就開始有這方面的電話很多，從那嘎九里打出來呢？是93年我跟另外一個朋友在美國創辦第一個華語呼叫中心，所以就出名了。

　　在這里我看到幾個熟悉的名字，第一個是中國計算機報，在美國的時候我就發現IT產業的一個報紙，辦得相當不錯，今天有了接觸的機會。另外是思科公司，他們在咨詢規劃上還有營運知識上跟我們的管理也有直接的關系，他們在這方面的認識跟我也有共同感。剛才盧社長也講了，我們的軟件技術都有，現在也有一個瓶頸，就是怎么把我們的軟件、硬件配合我們的營運、管理工作。

　　本來我是想按照原來的主題講質檢管理，但是到了大家這里，大家大部分都是來自IT業的人士，所以我就從管理者的角度談一些有關呼叫中心管理工具的一些看法和體會。

　　最近我參加了一個這方面的培訓課，我們已經開始注意到中國的呼叫中心已經開始用到比較現代化的工具，比如客戶關系軟件已經開始軟件，大家在培訓當中提出很多問題，說花錢買了CRM的軟件，結果要更改，要跟進，陸陸續續花了好幾倍的價錢，也沒有大家很圓滿的使用效果，對這個方面很苦惱。像Erlang B、Erlang C這些軟件也被應用這個呼叫技術當中。

　　另外，比如現在流行的排班軟件，這個跟我們的人事制度又有矛盾，跟我們的一些方案假設條件又不一樣，一旦落到基層單位的時候，很多問題就反饋上來。我們怎么處理這個問題。所以我們的開發商在用的時候，必須要有一個服務的概念，不要說我就是賣一個軟件，賣完了就找不著你了，一定要游服務的導向。

　　如果你能夠有一個好的開端，把這個軟件給了這個用戶，然后以這個為切入點，擴大你的咨詢業務，擴大你的營運支持，那么你的市場空間就會大得多。

　　特別要講的就是國內對一些軟件的使用有一些具體的概念，其實是不嫻熟的，比如CRM，比如一個項目，做的是醫藥推銷，它所需要的服務有哪些指標是定在CRM，作為客戶滿意度之的在這個例子當中，每一個軟件開發首先自己要明確，否則就沒有辦法引導他人使用。再比如我說的餓狼B、餓狼C這個是國外使用比較廣泛的人事安排呼叫控制的一個軟件。電話打進來的時候，我們發現呼叫水平忽然給我們很大的壓力，公司的指標達不到，我們的獎金就拿不到。我們現在怎么理解這個事情呢？首先我們要考慮為什么會增加呼叫量，給我們的營運過程，營運方式是不是有一些關系，我們要具體問題具體問題，把一個現象分析開來。另外我們又要考慮像這種排班軟件，這個就是排班，在中國我發現是硬性的排班，就是我規定你從9點到11點不允許干什么，不允許干什么，都規定了。這樣的話，服務人員會有很大的壓力，如果這個呼叫量有改變的話，人員不能及時調整呼叫量的改變，我們怎么樣通過軟件使得我們的人力能夠充分的應用去應對每一個意外的變化。

　　我今天講的是質檢方面的問題，質檢是在呼叫中心當中是一個很重要的環節，在這個里面，首先要采取正確的思維方法去考慮這個問題，我特別講思辯這個方法。

　　質檢就是在坐席跟顧客溝通這部分，這段怎么做質檢，質檢不只這方面的，像儀器的質檢、出勤率的質檢等等，但是我今天講的主要是與顧客溝通這部分。

　　思辯是一種特定的思維方式，凡是我們在做什么事情，特別是像軟件程式設計人員，都會想到這個，就是我有假設，但是每個人所處的環境不一樣，項目的特制不一樣，我們作為一個軟件開發商，怎么去做一個顧客真正需要的假設一種方式。到目前為止，世界上所有的軟件盡量的細分到，但是真正達到一對一的服務方式，服務效果還是很遠。盡管有這個系統，但是我們作為管理者，怎么樣用現有的技術條件，技術假設，這種模式能力把它融匯到管理和操作當中，當然這種努力離不開我們的軟件開發商跟我們的合作，如果我們的管理工作跟軟件開發商有更好的溝通，我相信這就是我們所說的思辯。

　　思辯就是說我們要找出這個事情的原因，給我們的假設之間的距離，這當中我們要有不同的選擇，從中選出我們最有利的方向進行不斷的想象，同時我們排出其他的選擇。在這種立體型的思維和頭腦碰撞當中，我們產生的結果就是實證，就是我們找到一個方案，找到一個具體的做法，但是這并不是一個結束，而是下一個假設的開始，因為我們要不斷的改革，不斷的提高，不斷的適應，所以假設、思辯、實證是一個循環發展的過程。

　　國內的硬件和軟件，在上海北京地區都不錯。差的就是管理水平，管理水平從哪里出來的呢？包括有知識、有概念。就是管理者應變和處理具體事情的能力，我們發現在美國，非常多的呼叫中心，往往經濟效益最好的呼叫中心，并不是設備最新的，往往是傳統的，舊的。因為人家素質好，管理能力高。

　　作為質檢來講，我們怎么用思辯的方法不把它看成一個孤立的環節，另外這個質檢的形成，最終的目的還是促進我們有一個正反饋，這是一個物質現象，就是可以積累這個能量。這樣就形成我們的循環，正反饋。

　　作為管理者來講，我們考慮的是質檢有幾個基本的具體原因，第一是提高我們的競爭力，第二我們很注意降低成本。最重要的我們所有做的競爭，所有成本控制，最終就是要形成核心競爭力，就是我們的品牌。

　　我們講中國制造，現在又提出了中國創造。創造夠不夠？還不夠，因為創造人家花錢買過去了，人家形成的品牌，實現了價值，我們還要去實現品牌。

　　講到奧運，不單是做我們的產品的品牌，民族的品牌。在美國有20+20的概念，一個是做了20件事滿意了，但是如果有一件事做到不滿意，就抵消了20件事的效果。第二個是如果你得罪了一個客戶，人家會跟別人講你的公司，講你的服務不好，他就會影響到20個人來不用你的產品。

　　質檢可以優化管理，優化到什么程度，我們先不說，我們直說先把假設條件做出來。在我們的思辯的范圍和程序方面有這樣一個規律，首先我們在應用的公司當中，有那些可以用的資源，這個資源是怎么分布的，就是按照公司所提供的框架和資源相對應，首先舉個例子來講就是規章，作為公司來講，必然有規章，有了規章，對我們做質檢來講，我們有一個標準的規定，在規定服務水平的話，必須掌握在200秒之內，就是90%的所有服務電話都得到服務。這個是美國通訊管理局法律規定這樣的，否則會被罰款，這就是我們的質檢標準，到底我們的服務能不能達到這個標準呢？我們就把這個具體的量化的東西，放到思辯范圍之內。

　　在美國每個部門有經理，有質檢，還有培訓師，這么一來的話，這個組織結構，對于怎么把我們的質檢方案用什么樣的方法去執行，我們就有一個人力安排的設想。具體一個方案出來了，這個方案能不能做好？就需要一個使命，比方說我們以合理的成本最大限度的提高顧客滿意度，盡量的提升我們的盈利水平，這是我們的使命，我們質檢考量的標準就是這些。

　　講到具體的，在這個質檢當中，能體現思辯的話，我們有幾個步驟，這個步驟第一步根據我們具體的工作要求，要制定具體的標準，我們知道質檢當中還有不同的標準，這個不就不細談了，因為大家想了解的是呼叫中心的管理。另外就是有監聽制度、旁聽制度、班組報告、個人報告指標體系。我們質檢的具體原則就是角本的貫徹，就是用我們的知識庫的東西具體跟客戶服務，不能講多也不能講少，要講的精采，就是角本的貫徹，另外講的是工作的狀態，呼叫中心跟一般搞電腦系統的人不太一樣，這個機器的東西是穩定的，而這個呼叫中心是勞動密集型的工作狀態，在這種狀態下，人的情緒會隨著不同的項目，不同的季節等等都在變，這些都是我們需要掌控的東西，所以在設計WFM的時候，能力把這些設想做的細致一些，就好做了。

　　當然還有誠信的堅持，如何保持我們電腦當中客戶的資料不泄密，這個也是誠信的一個體現。另外就是怎么能很準確的記錄坐席的推銷額是多少，不要說他今天賣了，明天就取消了定單。

　　另外是質檢的分寸和分類，這點在國外有比較詳細的體系去做的。根據不同的項目，不同的工作性質，不同的掌握方式，不同的分類方法都可以。在國外還特別強調是中、短、長期質檢的計劃。質檢員的分工都是不同。

　　另外我們這個質檢的對象主要以個人為主的。我們監聽或者旁聽，或者小組報告個人報告都是以個人為主體，同時對管理者來講，還要兼顧班組的質檢管理。

　　我們的質檢的方式，首先在國外的經驗來講，經理在質檢當中扮演非常重要的角色，必須和質檢員還有座席當中有一個充分的溝通，讓每個座席都能夠了解質檢工作的重要性和方式方法，并且及時把質檢的結果回饋給每個做戲，這是它的角色。質檢在美國的管理方式是有它的獨立性和中立性，它直接受總公司的責任。所以在質檢當中，我們特別強調質檢的公正性和客觀性，不會受到經理的情緒影響，也不會受到座席有關問題的影響。

　　監聽在國內公司是一個經常進行的業務，但是我發現并沒有制度化，實際上在美國，是有制度化的。就是必須每個月座席應該受到多少次的監聽，時間的限制，各方面都有不同的限制。另外就是監聽的方法，國外就非常多了。比如隨機性的監聽方法，還有預告性的監聽方法都有。旁聽制度就是根據現場管理，管理員經常會在呼叫中心走來走去，根據這樣的情況進行一個質檢方法，就是走到呼叫員的旁邊，聽他講的什么，他的工作狀態、服務方法怎么樣，這就是用觀摩的方法。

　　另外我們還采取班組長制度，這些人主要是打小報告的，這些小報告往往使容易漏掉的信息回到管理員當中。這些小報告也是一個重要的信息來源。

　　另外在國外經常用到長、中、短期的質檢評分制度。比如每個座席每三個月有一個短期的評分，用我們設計好的標準，對他的服務質量進行評估，這些標準是比較嚴密復雜的體系，我來到中國在網通就開始逐漸的實現這個愿望，把它建立起來了。

　　另外所有質檢做的工作就是回到一個底線，就是使我們的反饋工作能夠做得更好。

　　資訊的來源整合方面，就是我們經常用到的CRM、KPI、WFM這些軟件，還有記錄資料、非記錄資料，另外人事部也會提供相應的材料，還有設備、軟件上面都有報告的。銷售報告在我們管理員當中是一個非常關注的信息來源。我們對每個信息熟悉之后，都會進行一些特別的研究方案，這種方式分兩部分，一個是靜態研究，主要通過圖表、統計、標桿原理，在我國用的比較多的。動態管理包括像腦子風暴、經驗、知識、情報、溝通決策，這些在管理當中都可以看到。

　　最后我們做的事情就是對癥下藥，采取新的方案，通常我們采取的方案有人員培訓，怎么把工作人員的工作能力、工作技巧加以提高，有計劃的按部就班的提高，同時有獎罰制度。

　　另外考慮到設備、人員和軟件組合的調整。同時對質檢計劃本身也會加以調整，我們會發現質檢當中有哪些漏洞的，有哪些做的過頭的，我們都可以做一些調整，當然所有的調整都會落到行銷計劃當中去。外部的信息回饋到我們當中，是我們重要的參考，也是我們工作的一個目的。

　　最后我總結成一個小圓圈，我們有了指標就要有方法，有方案，然后就有了反饋，然后重新回到我們的新的指標。

　　我今天的講演就到這里，希望大家能夠給我一些更多的資訊，使我能夠更加了解中國的具體情況，能夠跟大家有更好的溝通，謝謝大家。

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