比爾蓋茨說，“微軟的20個頂尖高管一走，微軟什么都不是了。”李開復之前是微軟的全球副總裁，雖然李開復不是微軟20個人之一（因為微軟有100個全球副總裁），但他對于微軟的特別之處在于，你說他重要其實未必很重要，但他一離開，微軟不樂意了，為什么？因為李開復幫助微軟的對手GOOGLE去挖人了。所以，對微軟來說，李開復雖然不算是微軟最關鍵的20人之一，但仍算是微軟的一個關鍵員工。

從古至今，關鍵員工的管理都是老板的一個心結。我們首先來看看一些關鍵員工管理中的典型問題：

●從李開復說起，企業(yè)閑置高管投奔競爭對手之后，給企業(yè)造成很大的損害怎么辦？

●誰會成為明日之星？

●掌握核心技術的員工跟老板博弈，即使簽有保密協(xié)議，他離開后照樣跟你競爭，官司打得一塌糊涂，最后沒有一個贏家，為什么造成這種情況？

●該給關鍵員工多少薪水合適？

●集體反水，很多員工反目成仇，怎么辦？

●功高蓋主，怎么辦？

●鳩占鵲巢，反客為主，怎么辦？

●關鍵員工鬧情緒，團隊有異動傾向。這個時候你及時發(fā)現(xiàn)了，怎么樣把火滅掉？

●曾經(jīng)一起打江山的弟兄們怎么安置？幾乎所有企業(yè)都有這個問題。

●關鍵員工跟你討價還價，怎么辦？

●對于“墻里開花墻外香”的人怎么用？

●要不要疑人不用、用人不疑？

●是要忠誠還是要能力？

●到底是內(nèi)部提升好還是外部空降好？我們做過分析研究，從著名外企出來的著名經(jīng)理人，到民營企業(yè)的到目前為止沒有超過兩年的。

●當企業(yè)不景氣的時候，怎么留住關鍵員工？通常靠畫餅，但是畫餅沒有用，越來越?jīng)]用。

●人走了以后能不能讓他別去說老東家的壞話，如何讓他在走了以后還為我所用？

●讓馬兒吃回頭草好不好？

誰是你的關鍵員工？

對于關鍵員工的理解，國內(nèi)企業(yè)的老板們通常講，“公司人人是關鍵員工。”國外的老板一般不這么講。例如，愛普生有一個中央人才庫，老板辦公室的一面墻上所有員工的名字都在上面寫著，重要的員工畫個標記，當然，這個只給老板自己看，其他人是看不到的。外企這方面比我們講究，員工關鍵就是關鍵。如果老板說每人都很關鍵，這話員工能相信嗎？基本上沒有人相信。因為首先你要想做到一碗水端平，讓每一個人都覺得自己關鍵不太可能，你一相情愿，對你真正關鍵的人還不干呢，“憑什么我跟他一樣”？

第二種觀點，認為公司沒有關鍵員工，每個人都不是很關鍵。除非你是賣冰棍的，所有的活自己干——采購，銷售，市場評估……但公司做大了以后卻行不通。要么，公司有一套特別好的管理體系，像ERP。但是，系統(tǒng)并不能抹去人的作用，越是用了這些管理系統(tǒng)的企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)用人更關鍵，因為誰能夠去管這套系統(tǒng)，這些人可能對企業(yè)最關鍵。更有甚者，以為不讓企業(yè)內(nèi)的關鍵員工覺得他自己關鍵就行了，可是，現(xiàn)在這年頭誰比誰傻呢，人家明明在企業(yè)扮演很重要的角色，你讓他感覺不關鍵，你顯示出不重視他就可以了？不行的。

那么，對企業(yè)而言，什么樣的員工算是公司的關鍵員工呢？我們從三個方面來分析。

衡量關鍵員工第一個重要因素，是他的能量特征。員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的能量，包括現(xiàn)在的業(yè)績及他的特殊資源。我們有時候可能看不到內(nèi)部各部門之間哪個人對企業(yè)的業(yè)績貢獻最大，財務部門對企業(yè)的業(yè)績貢獻有多大？很難評估。但是按照價值鏈分析是可以衡量的，海爾把整個企業(yè)全部變成的價值鏈管理，每個人都是一個小的價值鏈環(huán)節(jié)，都可以去評估價值。在一個企業(yè)不同的部門，他們對企業(yè)的業(yè)績貢獻到底是什么狀態(tài)，不是簡單地說拿單子的人才有業(yè)績，不拿單的人一樣有業(yè)績。另外就是一些掌握特殊資源的人，平時可能看不到，但是企業(yè)碰到一些麻煩的時候就能發(fā)揮作用。

第二個重要因素是時空特征，不是所有的員工都關鍵，今天在你這兒一個掃地的阿姨別以為她不關鍵，他走的以后從你這兒帶走企業(yè)的一些垃圾，一些文件，到了對手那兒就是商業(yè)秘密。再舉一個例子，一個秘書今天在企業(yè)，可能只是做著簡單的事情，明天公司要舉行一個重大的活動需要一個主持人了，秘書最合適做主持人，她就很重要，不同的事情，不同的時間段不一樣。

第三個重要因素是看這個人的人際影響力。不見得CEO是企業(yè)最有影響的人，有可能是CEO的秘書。這是內(nèi)部的人際影響力。有的員工在內(nèi)部可能影響力不夠，如果今天公司把他解雇了，他去競爭對手那里卻給人家創(chuàng)造很大的價值。這就是我們說的“墻里開花墻外香”。

一個在企業(yè)里面很蔫的人，可能在外面到處都能“忽悠”，有的人可能在企業(yè)里面很好，在外面卻很一般。但是，光靠內(nèi)部和外部來評價一個員工是不是關鍵并不完全能說明問題，還要看發(fā)展?jié)摿Α．斎唬鳛閱T工自身的發(fā)展，他今天的成本可能低，未來可能高，因為他的能力可能提高，他價值的能量提高了，他的人際影響力也會提升。

我們評價一個員工是不是關鍵，首先看他的替代成本，如果現(xiàn)在換掉這個員工，再找這么一個人得花多長時間，得花比他高或者低多少的薪水。再看看他的外部流動性怎么樣，如果一個人在外部是供不應求，那么這個人就很難替代。再有就是機會成本，他現(xiàn)在正在做這個事情，企業(yè)找人替換他的話，需要多長時間才能達到他目前的水平甚至超過他。如果一個替代成本很高的一個人，可能當前就是關鍵員工。

我們還要多一個評估方法，現(xiàn)在看這個人的替代成本也好，看這個人的能量也好，還要想想未來，過一段時間，他可能會變成什么樣。用這個來評估，今天我應該對這個人是什么態(tài)度。還要看外部的，這個人在外部的發(fā)展的影響會怎么樣，這有什么價值？有很多員工基本上是留不住的，特別是關鍵員工，你想留的人未必是你留得住的，留在你這兒的人未必是你想要的。這個人離開你這兒，他未來的發(fā)展是什么樣。我們對這個做預測分析的話，至少有一個好處，今天我怎么樣對待他，至少讓這個人以后不會成為我的敵人，或者我留不住他的話，能不能繼續(xù)成為我的合作伙伴或者生意伙伴，不要搞得反目成仇。

對一些流行理論的批判

對于關鍵員工管理，現(xiàn)在流行著許多的理論，但大都流于表面，并沒有從根本上解決問題。

情感留人有用嗎？劉備當年在長板坡摔了一次孩子之后，讓趙云一輩子死心塌地，但現(xiàn)在，情感留人早已過時了，員工需要的是切實的利益。

獎金有用嗎？很多企業(yè)老板一到年底幾十萬獎金發(fā)給員工，今年發(fā)了明年你不發(fā)試試，發(fā)一次獎金下次不發(fā)看看。所以發(fā)獎金起不到任何積極作用，但是不發(fā)獎金一定能起到讓這個人恨你的作用。

加薪有用嗎？香港人喜歡講加薪，你能加到什么程度：一年加2%員工不干，一年加10%你受不了。加來加去比市場的平均水平還低的話，加得有用嗎？還有就是加的頻率問題。

期權有用嗎？公司要是不能上市，期權幾乎沒用，公司快上市了還有點用，這點用能管多長時間？一般按照納斯達克的規(guī)則，公司上市半年后員工就可以開始對期權自由交易了。好多上市公司，包括新浪、搜狐，一到半年第一天一開放，能賣股票的全賣了，新浪最早發(fā)起幾個人，現(xiàn)在很少有誰股票超過1％，新浪現(xiàn)任CEO持股量沒有，能賣的都賣得差不多了，人家隨時高興了就拍屁股走人。

精神激勵有用嗎？表揚他，管用嗎？天天表揚，表揚成習慣以后，哪天你說他一個不字的話馬上不干了，“不尊重我了，不信任我了，不肯定我了。”你把他當孩子似的天天哄著他，哪天不哄了就撒嬌了。

把事業(yè)變成興趣愛好？可能嗎，從小到大我們的興趣變過多少次了。你的興趣經(jīng)常會發(fā)生變化的，不可能成為事業(yè)的，興趣成為職業(yè)兩類人可以成功：一類如陳天橋喜歡玩游戲，最后成為中國首富太少了，不值得學習，另外一類人屬于精神病，在精神病院里。

企業(yè)文化有用嗎？企業(yè)文化實際就是老板的文化，企業(yè)一做文化，員工早晨八點被叫起來，去唱歌跳舞有用嗎？滿墻貼著總裁題詞，有用嗎？員工不認你的，上墻的東西不見得是企業(yè)的文化，那是武化，敬業(yè)管用嗎？你管得了人管得了心嗎？

保密協(xié)議管用嗎？培訓補償協(xié)議更可笑，講一個簡單的案子，一個公司組織員工去國外培訓，說好了，回來服務五年，回來以后一個員工不想干了，公司不同意，要求賠償。員工自有對策，曠工，老板要開除他，員工說我沒有不給你干，我給你干啊，你開除我，還要什么補償啊。

這些經(jīng)典理論都沒有用，為什么沒有用？分析分析，現(xiàn)在誰都講溝通，溝通致勝，其實溝通是最沒有用的！溝通只能解決信息的傳播問題。但是我知道這個事和你知道的事就算咱們都知道了，是不是認同可不一定。我知道這件事情但是我的期望值和你不同，所以溝通能夠解決信息的對稱的問題，但是無法解決期望值的差異問題。大多數(shù)企業(yè)是溝通問題嗎？是期望值的問題，員工想的跟老板想的不一樣。員工的目標跟企業(yè)的目標是不一樣的，怎么可能讓一個員工的想法跟老板一樣。“你是一個老板，你已經(jīng)財務自由了，你隨便可以去瑞士滑雪去哪兒度假，你讓我們這幫剛出校門的大學生跟你一樣，開玩笑。”期望值是不同的。

激勵，什么叫激勵，就是激他一下讓他去干這個事情，是因為員工自己并非想干這個事所以需要去激勵他，不是他自己愿意做這個事情。

我們前面看到所有的這些，都是一種人和人之間什么關系，支配性關系，我為主你為輔，我說你聽，我讓你干，“君君臣臣、父父子子”是從這兒來的，但是，現(xiàn)在的情況已經(jīng)發(fā)生變化了。

五字訣、四規(guī)則

那么，如何管理關鍵員工呢？這里有五字訣和四規(guī)則，可以為管理者提供一些思路。

第一個字叫明，不玩淺規(guī)則，有很多人一講關鍵員工問題就講潛規(guī)則，員工明明關鍵，非要讓人家覺得自己不關鍵。他自己如果不知道，也會有人告訴他，這些潛規(guī)則是沒有用的。第二種潛規(guī)則是玩感情，對關鍵員工關懷照顧。情感也沒有用，人家不信，中國有家非常著名的IT企業(yè)，家文化搞了很多年，最后開始裁員的時候終于有人寫了，“某某不是我的家”。潛規(guī)則最多使一次就沒用了。我們現(xiàn)在講真規(guī)則，什么規(guī)則？后文會提到——生意規(guī)則，理性平衡的交易規(guī)則，把員工當成生意伙伴的規(guī)則。

第二個字叫增，有一個二八定律，20％的關鍵員工創(chuàng)造80％的業(yè)績，其實大概是25％和75％的比例。對于關鍵員工，用增加能量的方式，讓他快速成長，這個員工有成為關鍵員工的潛質時候促他一把，讓他成為關鍵員工。

第三個字叫化，系統(tǒng)中一個員工的能量太強了以后，首先對他自己來說就是一種風險，如果一個員工掌握太多的企業(yè)資源，客戶資源，哪天這位員工突然“爆血管”怎么辦？從企業(yè)風險來講，老板需要化解關鍵員工的權利和能量，去外化他的一些資源，搞一些簡單的管理，特別簡單的，我們有時候不要害怕分權。

第四個字叫專，在一個企業(yè)當中，有些部門和有些崗位的人，都講專業(yè)化分工，精細化管理，專業(yè)是一個特別好的辦法。有一個企業(yè)老板曾經(jīng)跟我講，說在他們那兒經(jīng)理人是被捧著的，但是出去就沒有戲，因為他只能干這個公司的這個活兒，干別的不行，他在公司始終發(fā)揮很專的作用，在其他公司就不一定能發(fā)揮得這么好了。

第五個字叫備，無論是內(nèi)部的輪崗，還是外部招聘，關注其他員工，包括那些離職的員工，有備無患。

這個五個字訣是解決關鍵員工的問題五個辦法。現(xiàn)在企業(yè)當中老板和員工之間，已經(jīng)不是支配性關系了，老板可以選擇，員工也可以選擇，不要以為企業(yè)都處于買方市場，關鍵員工在企業(yè)中就處于賣方市場，他壟斷了一部分資源，他讓你的替代成本很高，他能夠向下整合，能夠給你造成很大的麻煩。我們再看看四條規(guī)則。

第一條規(guī)則，老板應該用生意的心態(tài)對待關鍵員工。現(xiàn)在企業(yè)當中員工和企業(yè)關系已經(jīng)正在變成為一種平等的生意交易型的關系，把員工當成你的合作伙伴。什么合作伙伴？對于員工來說，老板是客戶，對于老板來說，員工是你的供應商。關鍵員工跟老板有議價能力，他擁有參與包括更改雙方交易的規(guī)則等權利，規(guī)則不只是由老板制定那么簡單了。

第二條規(guī)則，交易就有合理回報。所以老板不要企圖去蒙員工，員工是為了職業(yè)發(fā)展、為了成長到公司來的，這固然不錯，但是，人家投入了時間經(jīng)歷，是要求得到回報的，公司給他回報，今天的、明天的、潛在的、現(xiàn)實的……不能光想著老板利益最大化，員工沒有利益不行的。“我賺你不賺你不干，你賺我不賺我不干”。所以老板最好讓員工明白，你不是為我打工，你就是為你自己打工，你是在做自己的生意，你是為投資回報來打工的。

第三條規(guī)則，人的期望值在生意場上總是在變化的。今天你給他錢，明天他的期望值就發(fā)生變化了，這個變化非常正常。內(nèi)部外部環(huán)境發(fā)生變化以后，員工的期望值會隨時進行調(diào)整。老板應該有心理準備，期望值的變化是正常的，他要滿意才有問題呢，如果他動不動就容易自滿了，就不是你的關鍵員工了。

第四條規(guī)則，積極主動。誰也不比誰傻，別想著去蒙人家，老板有很正常的理性態(tài)度跟他談判是最好的，所以，要積極主動。人只有做自己有回報的事情才會積極主動，因為我做事的結果對我有好處我才積極主動。為什么會雙贏，不都是這個生意的思維嗎。一樣，最重要的是什么，這還是生意啊，想強買強賣，基本上沒有戲。

所以，老板要明著跟員工談判，溝通不叫溝通叫談判，激勵不叫激勵叫契約，授權也不叫授權，叫信用，明著去談，你想要什么，我想要什么，你告訴我你的期望是什么，我的期望是什么我告訴你。如果你希望他長期為你服務，就做長期的交易，短期誰也傷不著誰，永遠不會有受害人心態(tài)，增加能量，讓他迅速成為你的關鍵員工。

中國商業(yè)評論