目前，中國諸多企業都在通過產權改革以完善企業經營機制，并最終提高績效。但怎樣針對中國企業制定績效指標評價體系，目前國內尚缺乏科學的闡述。

　　1月10日，北大光華—海波龍企業績效管理研究中心（GH-BPM）在經過8個月對中國1175家非金融上市公司深入調查后，發布了中國首個上市公司績效排行榜。

　　被調查公司中，國有企業為850家，占上市公司的72.34%，其余為民營企業。在排行榜的前100強中，有86家國有企業；前50強中有45家國有企業。數據表明，采掘業、交通運輸、水力等規模性企業和公共性壟斷行業的績效綜合指標優于其他類型的企業。

　　我們希望該排行榜能夠明確所有制、規模、行業等各類指標對企業績效的影響，提高中國企業管理水平，并為中國投資者選擇投資對象、政府部門制定監管策略提供有益的參考。更重要的是，我們希望通過此項研究分析中國企業績效管理真正存在的問題。

　　績效管理在中國的空白

　　兩年前，國內一家相當規模的集團進入與主營業務相關的供應鏈領域，新成立的公司從美國聘來CEO，并制定了戰略規劃，將公司贏利模式定位于從產業上下游到橫向的增值業務，財務預測和投資回報的計劃都讓人感到欣喜。

　　但完備的商業計劃在實施15個月后，即到2005年7月，這家公司的業績不僅與當初的財務預期相差甚遠，而且為彌補供應鏈業務的赤字，原本健康的主營業務也處于虧損的邊緣。

　　中國企業制定詳細的績效目標后，90%并不會達到原來的預期，上述是其中的眾多案例之一。戰略為什么與實際績效謬之千里？我們發現，中國企業的戰略具體實施步驟和技術架構都相當完備，但是那些決策者在績效管理中過分重視財務指標衡量，根本不會定期對照營運計劃與實際業務的進展狀況，這就使中國企業無法彌補戰略制定和執行力之間的空白。

　　財務指標仍然是這次績效排行榜的重要參照標準，因為對上市公司而言，財務指標畢竟可以很好地反映上市公司的投入與產出之間的對應關系。其中，總資產回報率（ROA），可以反映一個企業在扣除非經常性損益后的贏利能力，代表市場對其未來贏利能力的預期；市凈率反映了股票價格與每股凈產值的比值，也反映了企業未來的贏利信心；風險度則代表了企業風險。其他指標還有主營業務成長率、短期償債能力等。

　　但是中國企業過于重視財務指標帶來的問題是，重視短期贏利能力，而缺乏對長期利益關注。在一味的短期贏利追逐中，中國企業的發展定位要么“眼高手低”，要么對既定的發展方向“鉆牛角尖”。現代管理學大師彼得·德魯克認為，對于企業經營目的只有一種適當的解釋——“創造消費者”。消費者決定了企業的本質，現實情況下，中國企業過分重視財務指標，根本談不上為顧客創造價值，這也使中國企業所制定的戰略缺乏基石。

　　與此同時，當一味地被財務目標所吸引的中國企業面對目標顧客增長停滯的尷尬局面時，決策者們往往變得不再相信發展戰略的主觀判斷，開始用先進信息技術的量化數據提升績效。于是全面質量管理、6西格瑪、企業資源計劃系統（ERP）等在中國企業內相當普及，并且電子商務平臺、客戶關系管理系統（CRM）等，對中國企業而言也不再新鮮。

　　信息系統和軟件確實能夠帶來企業運營過程的準確性和可靠性，卻不能保障企業得到可靠的運營結果。因為信息技術不能使員工更加熱愛工作，也不能準確傳達戰略決策。因此，那些CRM軟件得到普遍使用的企業仍然被不滿意的顧客糾纏著，安裝有ERP的公司仍然會業績虧損。

　　重視非財務指標

　　美國管理會計協會1996年進行的一項調查表明，只有15%企業認為，業績評價系統能較好地支持企業經營目標。他們認為，機械地執行財務指標對于企業績效并沒有太多意義。后來企業開始用經濟價值指標（EVA）或將非財務指標引入業績評價，例如平衡計分卡。平衡計分卡可以反映除財務指標之外客戶滿意度、內部流程、學習和發展等指標。當中國企業生存在越來越開放的市場環境中，財務和非財務指標因素將業績評價與戰略實施結合起來，使得財務指標與非財務指標對業績評價系統都非常重要。

　　這兩種指標的使用環境有所不同，當業績評價系統用以確定預算和短期計劃，以及用以評估長期投資前景時，財務指標的使用都高于非財務指標，但是非財務指標評價與企業長期業績關系緊密。當前中國企業面臨競爭的不確定因素大大增加，企業需要在明確戰略規劃的基礎上制定出各部門、各利潤中心的戰略推進方案，并在相互反饋中融入各種主觀因素，預測年度、季度、月度的銷售水平，估計計劃期間需要的投資與運營費用，計算出預期利潤。

　　更重要的是，企業戰略是根據企業業務情況量身定做的，當企業考慮長期性和潛在因素時，企業戰略、組織文化、企業環境以及外部報告和預算信息因素，都會對企業業績評價產生長期而深遠的影響。

　　正是由于中國企業在績效評價中忽略了非財務指標的作用，過分注重財務指標的作用，那些采用了績效評價系統的企業仍然困難重重。

　　企業之所以要重視非財務性指標，是因為它能幫助企業修改既定的目標或計劃，保持戰略執行的靈活性；其次，企業文化等非財務指標能讓組織成員產生強烈的集體歸屬感，通過精神的感召力影響組織成員的行動；再者，當對中層經理進行業績評價時過多依賴財務指標，有時他們的業績并不能得到充分體現，因為忽視了中層經理對企業員工至關重要的激勵與培養。

　　哈佛大學商學院企業管理研究中心2002年對美國國內公司進行的一項調查表明，大多數企業高管對業績指標毫無信心，只有不過半數的受訪者愿意用財務指標考核工作，而有35%的受訪者愿意采用運營效率作為考核指標，更多的受訪者愿意將員工歸屬感、組織進取心等非財務因素列入考核體系。

　　中國企業整體發展水平相對較低，因此，財務目標對轉型及發展中的中國企業具有特殊重要性，企業也在非財務指標作用上缺乏經驗和必要數據指標支持。但是企業還是應該重視非財務指標，這是業績長久持續增長的內在動力。事實上，也只有非財務因素才能使業績評價系統與企業戰略管理真正地聯系起來。

　　由于業績評價系統受到組織文化、環境確定性及信息系統設計狀況、組織特征因素的影響，中國企業發展績效評價系統，不僅需要有內在動力和基礎數據支持，也需要建設強有力的組織文化和管理系統。在這方面，中國企業需要進一步加強管理的基礎工作。

　　績效管理的時效性

　　1950年代，面對西屋公司的壓力，通用電氣公司的高層打算提高產品質量，不允許非合格品流入市場，于是產品質量和利潤成為通用公司績效管理的首選指標。但到1980年代，當通用公司成為強大的領跑者時，要解決的問題就變成如何保持優勢，進一步調動組織的活力，通用公司開始根據自己的實際情況，建立一系列績效考核的方法，以發揮每個部門與成員的活力和執行力。

　　這就說明，企業必須按照自己的實際情況制定恰當的績效管理體系。任何一種績效管理的出發點都須盡可能合理安排組織的資源，對員工行為進行合理引導，使個人行為與組織目標相符，提高組織的效率和長期生存能力，完成組織的預定目標。必須選擇有針對性的績效考評方法，單一的績效管理肯定是膚淺的。

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