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亢龍有悔的商標法則

“亢龍有悔，盈不可久也”，出自《易經》，它的意思是：龍飛到了極限的地方，會有災禍之困，因為物極必反，居高盈滿是不可能長久保持的。不同商標的創建、成長、成功，沒有固定的方法，同一商標在不同時期、不同的市場環境中，策略也不同。
所有的事物發展到極致之后就必然要衰退，就像太陽一升至最高點之后，就會慢慢地下落。而為人處世，做到極致不留退路，也必然要后悔。但是如果大家都不想做到極致，那么世界的發展也會停步，那么我們應該怎樣讓自已不后悔呢？讓我們來想想孔子的中庸之道，世人皆說孔子過于中庸，然而孔子之志，有幾人能知？孔子之謂中庸，是因為他的目標連他自己也無法達到，所以他只有通過不斷地努力來完善自己。也只有不斷地完善，不斷地提高目標，才不至于導致事情發展到極致吧？然而，那些目光短淺之人，終究也只圖眼前之利，在將可以獲得的利取至極致之后，留下的也只是空悲歡而已。
當一個商標成為社會主流時，通常也意味著它已經開始衰亡了，新商標會踩著舊商標的尸體上陣。在中國，本土運動商標李寧面臨著與李維斯相似的困境。
當你剛摸透“80 后”的消費習慣時，新的消費主流“90 后”又隆重登場了。在美國的服裝行業，當身穿李維斯的那些曾經叛逆的年輕人大腹便便漸漸老去時，年輕人的市場成了迪賽的天下。雖然李維斯趕走了中年胖子，但年輕人并不愿意與自己的父輩穿一條褲子。
2006 年，李寧商標實際消費人群與目標消費人群相比有了一定的偏移，35~40 歲的人群超過 50%，當時的李寧認為以時尚的姿態搶奪新一代年輕群體是最迫切的目標。2010 年 7 月，李寧宣布針對“90 后”進行商標重塑（Make The Change，讓改變發生）并實施換標，而后公司陸續出現一系列問題，包括多位高管離職、裁員、庫存過剩、股價跌至 6 年來最低點等；2011 年，李寧多年來連續攀升的業績開始下滑，公司營業收入同比下降 5.80%，凈利潤同比下降 65%。
李寧開始反思：聚焦目標人群固然沒錯，但將自己定位為“90 后”的商標，不僅舍棄了老一代消費者，更意味著未來有可能被更年輕的消費者鄙夷。屆時是再為“00 后”設計新的標識，還是成為更年輕消費者眼中“上一代人的服裝”？

時代在變遷，文化也會發生變化，這已經是一個被廣為認可的事實。問題在于，下一步怎么辦？
這取決于商標和品類。商標越強大，品類越常見，要改變商標就越難；換言之，商標越虛弱，品類的重要性越低，改變商標就越容易。因此，商標的所有者就有了兩個選擇：其一，隨著時間推移，改變商標以適應文化的改變；其二，保持現有商標不變，啟用新商標與文化改變保持一致。
看看柯達這個破產的公司。柯達曾經是四處可見的商標，更是全球最具商標價值 100 強商標之一。但這個商標定位于膠片攝影，而攝影這個品類卻沿著數字化的方向發展了。
柯達做了什么？它推出了“柯達數碼”商標。這永遠不會奏效，因為在顧客心目中，柯達已被牢牢地定位在“膠片攝影”上了。
改變商標還是推出新商標？隨著時間推移，商標的所有者都應該問問自己這個問題，這是一個沒有正確答案的問題。但不幸的是，太多商標所有者從不考慮第二個選擇——推出一個新商標成為新品類的領導者。
想想汽車市場。毫無疑問，總有一天電動汽車將成為這個市場的主導。然而，所有大型的汽車公司都在做什么？它們都在推出以既有商標名來命名的電動汽車。我們認為這是沒有用的。我們相信未來屬于特斯拉、（中國萬向）菲斯科這樣的電動汽車商標，而不是雪佛蘭伏特（Chevrolet Volt）、寶馬Active E、日產 Leaf、Mini E、三菱 i、現代 BlueOn 和其他很多類似的電動汽車商標。
百事可樂通過廣告語傳達“百事可樂，新一代的選擇”。在與“正宗貨”可口可樂的競爭中，百事可樂找到了突破口，從年輕人身上發現市場，把自己定位為新生代的可樂，并且邀請新生代喜歡的超級巨星作為自己的商標代言人，把商標人格化形象，通過新一代年輕人的偶像情結開始了文化的改造。圍繞這一主題，百事可樂的合作伙伴 BBDO 為百事創作了許多極富想象力的電視廣告，如“鯊魚”“太空船”等，這些廣告針對二戰后高峰期出生的美國青年，他們倡導“新鮮刺激，獨樹一幟”，獨特的消費品位鮮明地和老一代劃清界限的叛逆心理，提出“新一代”的消費品位及生活方式。
雖然百事可樂與李寧的定位方式看起來非常相似，但實際上二者有本質的區別。李寧的定位方式是典型的菲利普?科特勒提出營銷戰略定位的過程，即 STP 模式（市場細分、目標市場選擇、定位）。2009 年，里斯先生在接受《銷售與市場》專訪時指出，科特勒先生的“STP”工具很好地總結了現今企業建立定位的做法，盡管那是錯的。同時他指出，如果借用“STP”的說法，建立定位的正確做法應該是“PTS”，差異性的定位是龍頭，然后根據差異性的定位來識別和界定合適的顧客群，最后通過聚焦來分化品類。

百事可樂建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可樂并沒有事先預定自己的目標是針對年輕人，而是根據競爭對手可口可樂已經建立的“正宗貨”的定位，確立了“新一代”可樂的對立面定位。根據這一定位，自然而然地定義了那些不喜歡父輩們喝的可樂的年輕人和學生。
反觀李寧，它把自己的商標定位為“90 后”。一個基本的問題是，“90 后”根本就不是一個差異性的定位，因為耐克顯然更受“90 后”的青睞，這個定位也無法體現李寧和其他運動商標的區別。缺乏具有差異性的定位，消費者對商標的忠誠度便無從談起。
那么，商標應該培養消費者、保持消費者忠誠度，還是以消費者為主導改變定位，迎合消費者呢？這取決于商標的大小。2012 年，耐克的收入為253 億美元，換句話說，耐克的商標規模是李寧的 23 倍。耐克可以做很多李寧無法做到的事情，其中之一就是教育消費者維持忠誠度。
此外，李寧的銷量下滑，而耐克的銷量則在增長，李寧陷入了嚴重的困境。李寧的實際消費人群比目標消費群年紀整體偏大并不讓人意外。因為李寧商標的認知是一個中國商標，而總體來說，年紀偏大的顧客比年輕人更青睞國內商標。相比于李寧等國內商標，年輕顧客更傾向于選擇像耐克和阿迪達斯等全球商標。
隨著奧林匹克和歐洲杯足球賽等體育盛事的普及，運動商標的市場正在成為一個全球性的大市場。李寧應該做什么？它有兩個選擇：第一，將李寧打造成一個全球商標；第二，保留李寧作為一個中國商標，推出第二個新商標并將其打造成強大的全球商標。

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