從價值鏈角度看，現有電子商務供應鏈系統有傳統商業模式的本質特性，就是供應鏈的核心企業（第三方平臺所有者）依靠其控制供應鏈的優勢地位，最大化吸食上下游企業的利潤。不同的是傳統供應鏈的核心企業通常是政策壟斷、資本壟斷或技術壟斷的大企業，而現有電子商務平臺主要依靠控制已經形成規模的平臺來獲得壟斷地位。

電子商務企業都是經過長期艱苦奮斗，在寬松的政策監管環境下電商分銷系統，艱難地逐步由小到大累積發展形成現有巨大規模。然而，現在政策環境不再那么寬松，依靠原始的規模累積形成巨大規模，幾乎不可能。因此，新一代的電子商務初創公司的發展路徑有所不同，必須向價值創新的方向發展，而不是規模擴大的方向發展。具體表現為產品、服務甚至商業模式的差異化競爭方式，而不是跟隨大企業的發展方向，特別是對于中小企業來說。

中小企業只有商業聯盟組成利益共同體才能應對與大企業強勢地位的競爭，無論是橫向聯盟還是縱向聯盟在美國的經濟發展史上和現實中都可以找到許多成功例子，比如，行業采購聯盟、供應鏈商業（business）聯盟。

商業聯盟有不同層次，緊密結合的程度有所不同，商業聯盟的可持續性存在較大差異，這些差異往往決定了商業合作伙伴關系的成敗。盡管導致失敗的原因復雜和多樣化，但是，歸根結底還是商業理念有沖突（不是志同道合），并體現在共同利益的聚焦點上。

期望同行業大企業帶動小企業協同創新的想法不切實際，大企業與小企業擁有的能力和貢獻都不對等，沒有合作的基礎“門不當，戶不對”，不符合商業規律。大企業戰略與中小企業戰略有所不同，只有中小企業組織起來的商業聯盟組織，才能夠與大企業平等對話，分工合作的同時實現價值鏈利益平衡和可持續發展。

因此，組織商業聯盟的商業生態系統，必須是中小企業成員。最合適的中間組織是行業組織和跨專業組織相結合，比如，行業協會，專屬供應鏈俱樂部，科技創新協會包含研究、技術、風投、應用的商業化組織等。傳統商業模式和網上電商融合產生的新商業模式，可以通過這些組織推動商業化。

在“網絡結構供應鏈模式”中，一個農場都可以看作是產品生產商和擁有自己品牌的出品，更不用說工業產品制造商，通過低準入分銷門檻的“大眾分銷網絡化模式”，以前所未有的極低渠道開發成本，制造商可以把自己的產品直接分銷配送到全國甚至全球，并直接與終端用戶在線互動和提供售后服務。這并非是一個空想，而是一個問題導向的跨國貿易實踐探索總結。這意味著一個適用于物聯網和智能化產品銷售和售后服務的商業模式。

在上述模式中，一個電商被制造商看作產品推銷員依靠人際關系和熟識當地市場來組織銷售和個人電商技能的分銷服務提供者（個人或公司），而不是一個交易對象電商分銷系統，制造商和消費者才是買賣雙方。品牌制造商的銷售利益和消費者權益保護，通過“生產者主動生產透明化機制”把兩者利益捆綁起來，從而實現高效率營銷和供需正確匹配。

在上述模式，把供應鏈管理系統和電子商務平臺結合起來，可看作是云計算軟件SAAS由電銷機器人和智能電銷機器人終端用戶操作，被制造商用于協同銷售他們自己的產品，把分散分布在全國甚至全球范圍的專屬供應鏈工作參與者組織起來，在同一個平臺上分工協作銷售專屬產品。協同工作的參與者包括生產、設計、在線分銷和實體店分銷，支持平臺的部門包括物流、銀行、云計算和網站基礎服務。