為何當下要開始關注于新時代的員工關懷和培養？關于時代的新”與舊”是如何定義的呢？當我們把80年代、90年代出生的孩子們冠以80后、90后”的標簽時，這張標簽上除了年代感以外，更多的是關于他們性格方面的概括。

比起80后的獨一代”風格，90后”的我能”更讓管理者頻繁鎖眉。在中國呼叫中心產業日趨成熟化的今天，作為呼叫中心的管理者，不得不面臨的是如何讓這些被貼上獨一代”和我能”標簽的呼叫中心從業者們，踏實地植根于日漸壯大的呼叫中心產業土壤中，并成長為新一代呼叫中心管理者。

呼叫中心的高流失率讓運營管理者對于員工的培養舉步維艱，反思其中，你對員工所做的關懷是他想要的嗎？在此，筆者想從所在的呼叫中心的一些點滴嘗試，分享給各位讀者朋友們。

去標簽化”是管理者首先要做的第一步。80后、90后”新時代的員工有他們的特點，無論這特點被標簽化為好”抑或是壞”，都需要管理者先撕掉它。全盤接納你團隊里的每一位員工，接納他的優點，同時也接納他的缺點。按標簽歸類性格迥異的員工，其實是一種給管理設定桎梏的行為。你的每一步管理舉動，潛意識中都會被標簽所牽制。

知人善任”，了解新時代員工的特點，知曉他們有好表現”的訴求。80、90后員工的特點之一是我能”，表現欲望強烈，要給他們施展的空間和平臺，沒有平臺可以打造出來一個平臺。2013年，筆者所在的呼叫中心接到一個任務，需要在2周時間內，制作并印刷出一份反映服務部門風采的報紙。接到任務，呼叫中心內部立即成立一只6人的采編團隊，從主編、副主編、編輯、美編、外協溝通，小組開會討論2次，在5天時間內制作出一份8個版面頗具專業性的報紙，第7天報紙印刷出來分發到全國各分支機構和代理商門店。當報紙在印刷廠印制過程中，編輯部的同事們自述如同在產房外煎熬一般，既緊張又期待，而這6位員工恰恰是新時代的80、90后員工。通過完成這次任務，除了編輯部的成員士氣大漲外，呼叫中心的所有員工都得到了鼓舞，大家突然發現我們不是只會接聽客戶電話做技術支持和故障排除、電話營銷的員工，我們還有很多可塑之身。2013年底，呼叫中心團隊在服務部年會上包攬了男、女主持人、攝影、表演、化妝、報道等多個環節的角色，精彩的表現得到公司同事一致認可。

因材施教是人才培養的不二法門。然而選材優良而后因材施教，對員工的培養才能落到實處，在員工成長的同時，組織機構獲益。如何選材呢？員工在一線崗位上所展現出的工作能力可以作為一個重要參考因素，平日里通過組織豐富的活動，在活動中，員工會展現出工作中不曾展現出來的一面，而管理者恰恰可以利用這樣的機會找到可塑之材。例如筆者所在呼叫中心的小培訓師選拔活動”，旨在為精通業務的在崗員工提供分享其經驗所長的機會，兼顧可以滿足員工自我展現和自我成長的需求，同時為部門儲備培訓師人才創造了可能性。選拔賽除了評委外，一定要有觀眾觀摩。觀眾可以是報名參賽的員工，也可以是未報名的員工。點評環節除了可以反饋講師授課過程中的優缺點外，對于報名參賽的觀摩者來說同樣是一次取其精華，觀其不足而自省的過程。對于未報名的員工來說，除了可以學習業務外，通過參與活動，對于自我的成長也可以樹立起新的目標，鼓勵其參與未來的選拔賽。這個活動，筆者所在的呼叫中心會每年舉辦一次，選拔出的小培訓師會參與部門新員工的培訓和擔任服務開放日期間的在線培訓師角色。

員工的關懷不僅僅是為其提供良好的工作環境和福利待遇。根據馬斯洛的需求層次理論，人有被尊重、自我實現的需求。如果僅僅把員工當作接線和外呼的機器，他們的內心會有不好的感知，繼而對工作失去興趣和動力。尤其對于在崗時間較長的老員工來說，他們對業務內容了如指掌，如果工作氛圍一成不變的話，將失去工作的熱情與動力。擺在管理者面前的問題是：如何激勵這些業務能力強，但工作態度雞肋的老員工們？能否打造出一些這樣的機會給他們呢？實現被尊重和自我實現的需求？經過反思和探索，筆者所在的呼叫中心，嘗試建立員工俱樂部，并由一線員工自薦俱樂部主席，建立主席每年改選機制。每個季度由俱樂部主席策劃活動、制定預算并組織活動，這些活動可以是戶外爬山、室內羽毛球比賽、郊區游等等。通過組織開展這些活動，你會發現每天獨自坐在獨立工位工作的一線員工是非常渴望和其他同事交流的，他們的內心是孤獨的。

員工的關懷，需要關懷其所需，不僅僅是元宵節你送給他一袋湯圓，中秋節你送他一箱水果，員工心理層次的需求也同樣需要被關注到。每個季度定期放松身心的活動，現在成為了筆者所在呼叫中心員工的期待，而俱樂部主席在組織活動的過程中受到的認可，也滿足了他自我實現的需求。作為呼叫中心管理者來說，你可能會問這樣做會不會增加成本？”在此，我想對您接個底兒，其實組織活動時，員工自掏腰包一小部分費用，他們也愿意參加，因為活動滿足了他們的需求。我再來給您算一筆賬，如果一個業務能力強的員工流失，對您所付出的招聘成本、培訓成本、人員成長成本、成長期不斷失誤造成的成本等等來說，這樣定期的活動是不是有必要做？并且持久做下去呢？

針對這樣一支從事情緒勞動、人員密集型呼叫中心團隊，如何減壓？是客服團隊和電銷團隊管理者共同面臨的問題。經歷十余載呼叫中心管理工作后，根據累積的人力資源管理經驗、心理學知識和心理咨詢的技能，目前筆者在任職的呼叫中心嘗試著做員工的心理援助工作。EAP（Employee Assistance Program）即員工幫助計劃，是企業用于管理和解決員工個人問題，從而提高員工與企業績效的有效機制。于我個人來說，能夠觸及的幫助范圍僅限于一對一的員工心理援助，這包含著80、90后新一代員工的情感、家庭問題。伴隨著新時代員工進入結婚、生育、教育下一代的人生新階段，相信對于呼叫中心的管理者們來說，即將面臨新的管理問題，比如情感問題會影響到工作情緒、家庭和子女教育會占據他們大部分的精力，因此在回歸工作崗位時，他們常常身在曹營心在漢，對工作內容提不起任何興趣、更不要奢望保持激情的工作狀態了。如果僅憑我一個人的心理關懷是不夠的，我們會定期會組織秒殺培訓，這些培訓內容涉及工作以外的且是員工擅長的內容，比如情緒管理與釋壓、育兒經、如何化職業妝、驢友曬心經、科學用嗓等等，培訓機會是秒殺來的，所以參訓者會很珍惜參與的機會。培訓者所講是擅長的內容，精心準備PPT和授課內容，控制好授課時間，這些對于一線員工來講，是不斷的嘗試和實現自我價值的過程。

最后，一線員工日復一日的工作成績不是他們KPI上面的指標達成情況，需要管理者分享的是，源于團隊中每一個人日復一日的辛勤工作，換來的是整個團隊的卓越表現，這個成績需要分享給每一個團隊成員知曉。他們是人，不是機器，需要有雙向的溝通和獲得內在成就感。2014年筆者所在呼叫中心開始嘗試服務開放日，面對公司內部客戶和代理商，我們會定期組織服務開放日的體驗、互動式參觀活動。選拔出來的小培訓師可以在服務日期間展示呼叫中心一線工作的風采，并且指導參觀者體驗。通過開放日，呼叫中心的工作對于內部和外部客戶來說，揭掉了那層神秘面紗，雙方知道如何主動在工作中相互予以支持，更加深了彼此之間的理解。對于呼叫中心在組織框架中的清晰定位也起到了重要作用。

新時代的員工關懷和員工培養是一個需要長期實踐并總結的命題， 2013年筆者所在的呼叫中心，年度人員流失率控制在8%以內，2014年集團內部全球員工滿意度調查結果排名中，中國服務團隊滿意度結果位列第一位。數字即是符號，代表著過去所做之事的結果，在這個長期命題的探索之路上，期待能夠和呼叫中心同仁共同交流、進步。

作者為德國威能客戶聯絡中心經理