2014（第八屆）中國客戶聯絡中心與BPO（北京）夏季大會于2014年7月17日在北京隆重舉行。大會由呼叫中心與BPO行業資訊網（51Callcenter）主辦，中國呼叫中心與BPO產業聯盟(CNCBA)、4PS聯絡中心國際標準組織指導，有來自于金融、通信、物流、電子商務、制造業、跨國企業等行業管理層；及聯絡中心、客戶服務、云計算、服務外包、CRM、社會化媒體、企業通信等行業眾多嘉賓參加了該活動。
4PS標準/CNCBA主席/國家工信部全國服務外包技能考試指導委員會副理事長顏曉濱、及行業高管、專家做了精彩紛呈的演講和分享。
蘇寧紅孩子服務管理總監張艷做了主題為自助服務時代下的價值體現的演講。
如下為大會現場演講實錄，如需完整觀看所有內容，請登錄--http://51callcenter.com/2014city/
蘇寧紅孩子服務管理總監 張艷
張艷：各位同行，各位老師，大家下午好！我們內部有一個等式叫成功的等式，成功等于什么呢？成功=智慧+汗水+包容+忍耐+堅持，所以首先我先預祝堅持到現在的伙伴們取得成功！
我今天分享的主題是自助服務時代下的價值體現，在座很多都是專家老師，我不講理論，我只講蘇寧紅孩子電銷中心在這幾年來我們不斷轉型的過程當中的感悟。在講轉型之前，一定要先介紹一下背景的情況。談到蘇寧，大家第一印象是電器，是空調，是連鎖店，實際上蘇寧從90年發展到現在，它的業務遍及商業零售、綜合地產、酒店服務和投資等等領域，目前它是中國最大的商業和零售企業，也是民企500強中的首位，它的品牌價值，截止到去年數字是957億元，目前它在全國有1900家連鎖店，銷售規模達到2100億。在今年蘇寧已經走到了第24個年頭，2010年開始，也是蘇寧云商發展的第二次創業，也是我們科技轉型，智慧服務轉型的新十年。在前十年中，大家的印象是空調，我們蘇寧內部有一個說法叫每三年一次轉型，每十年大的轉變，一個發展的節點。第三個十年大家是有目共睹的，首先從我們2010年蘇寧易購上線，這是蘇寧觸網的開始。2012年開始，蘇寧向全品類擴張開始發展，大家知道這個時候有非常大的歷史事件，2012年9月蘇寧收購紅孩子，之后一系列收購事件，都加速了蘇寧向超電器化，互聯網化的發展進程。2013年蘇寧創辦了O2O線上線下虛實融合的云商模式。
實際上紅孩子從04年開始建立，目前也是發展了第十個年頭，紅孩子目前是蘇寧云商旗下的獨立公司，承擔云商線上線下，母嬰和化妝兩個品類的運營發展，同時也是代表女性客群的獨立品牌，我們的愿景是關愛家庭，關愛生活，我2010年到紅孩子，我發現2010年以后我會生活了，這個是和我的工作相關的。剛才我講我們蘇寧紅孩子電銷中心，經歷了很多次轉型，實際上我們到現在為止經歷了四次轉型，蘇寧紅孩子電銷中心脫胎于紅孩子客服中心，最早是04年初建，經過六年時間在線下十個城市的布局，當時是分布式的呼叫中心，大家知道分布式有很多弊端，2010年我們開始意識到這個問題并開始布局集中運營，第一階段我們叫做區域自主運營的階段，系統是分開的，客群是分開的，訂單是分開的，商品是分開的，到了2010年它的劣勢逐步顯現，比如我們呼叫中心靠規模經營才能產生效益的中心，我們統一化運營的時候只需要40%的人力就了，2010年開始，我們通過統一管理，區域運營，同時布局全國統一技術系統的操作模式，實現了我們第三個階段的全國集中運營。剛才講了分布運營的時候，需要的人力多，集中運營之后，只需要40%的人力就夠了，所以2012年開始，我們逐步試點服務營銷方式，通過人員冗余，我們讓他做外呼，同時外呼也是我們業務高峰的蓄水池，到2013年蘇寧收購紅孩子，整個系統切換，北京電銷中心全部轉型為銷售職能，所有售后職能轉移到南京，這時候我們要做服務轉營銷，這個服務轉營銷是我們全員轉，原來做售后和呼入的都要轉營銷，在轉型過程當中我們也走了一些彎路，但是現在我們越來越有堅定的決心，2013年我們嘗試了數據庫精準營銷，2013年確定是我們的探索期。后來我們從經理負責制，再向電銷平臺化發展，最終實現盈利，盈利我們最初規劃是2016年，目前趨勢來看，我們應該在2014年底或者2015年初就可以實現盈利。在不斷轉型和發展過程中，我們也越來越覺得電銷實際上是無處不在的領域，不管你是在開疆拓土的時候，還是業務轉型的時候，電銷都是非常好的渠道。
我們的團隊服務文化叫享受與客戶的戀愛”，有人說很煽情，實際上我們從獲取客戶的過程，或者維系客戶過程，或者口碑傳播的過程，和人類的戀愛是一樣的，我們內部講，只有我們享受和顧客的戀愛，才能讓顧客享受與我們的戀愛。在每次轉型中，我們發現這個文化是可以適合任何時候，任何崗位，甚至可以推廣到公司的，如果你不愛你的客戶，如果你在設計系統和流程的時候，沒有想到客戶的體驗，沒有愉悅客戶，那它一定不是一個成功的系統。
說到變化，其實我們近幾年大家不難感受到客戶消費行為的變化，可以說變化是無處不在的，尤其是現在，如果你不變等于等死，永遠不變的是改變，在無處不在的變化中，我們是不是做好了很多的準備。我們看到客戶選擇越來越多了，包括服務單位，服務渠道的選擇都是越來越多的。另外客戶更喜歡吐槽了，這就意味著服務越來越難做了，還有人人都是意見領袖，每個人朋友圈都不難有幾十幾百個點贊的，還有更喜歡文字交流，包括我和我十二歲的女兒，經常會短信溝通或者微信溝通，甚至我們倆不同的屋子里，她懶得說話也會給我發一條微信，有人說70年代是電話族，80年代是沖浪族，90年代是拇指族，實際上低頭族和拇指族也越來越多了，我本人也是一個拇指族。還有客戶更喜歡自助，尤其開會時候，你發現很多人在低頭按手機，有的在購物，有的在交流。相比來講，大家更愿意通過自助和文字方式溝通，因為電話有很多的弊端。客戶更沒有耐心等了，還有沒有忠誠的客戶，客戶都喜歡白富美，高富帥，同時每個客戶維權意識都很強，現在我們發現客戶非常專業，也同時愿意借助媒體力量來維權等等，我們需要做哪些變化來迎合客戶呢？剛才講到紅孩子電銷中心經過四次轉型，實際上這四次轉型都是不得不轉的，一方面要適應市場的變化，另一方面要適應客戶習慣的變化，還有一方法要順應公司戰略發展的變化。
怎么變呢？我們在這幾次變化過程中有幾個感悟。
首先最重要的是我們要把運營思維轉向為經營思維，我們知道客戶容忍度越來越低了，運營指標已經成為最低的指標了，有電話你必須接起來，下一步你就需要想經營，你要想你的業務和經營能夠給企業和客戶帶來什么價值，所以第一點叫運營思維轉向經營思維。
第二，從單點溝通到多渠道互動，如果你的企業只能通過電話才能聯系到客戶，那一定不是好的體驗，微信、微博、EDM、短信、網聊這些都是最最基本的溝通渠道。另外服務從標準化到差異化，過去我們說一個問題一個答案，統一的話術，這個是我們代表企業是不是正規化的標識，但是現在不能滿足客戶需求了，如果一個問題，一個答案，我們只能覺得你比較刻板，我們要通過客戶的細分，通過各種場景預設，讓我們客服人員也好，或者在線網聊機器人也好，能夠根據場景變化定制給客戶的服務。
第三、從服務受理到服務管理，如果你僅僅是服務受理的話，你沒有地位，你也改變不了什么，你只能機械的做同樣的事情。
第四是變被動為主動，第五是從會員服務到會員經營。這幾點說起來容易，做起來難。我們內部總結了一個十六字箴言”，是在不斷總結和思考中總結出來的，這十六字箴言，決定著我們能不能轉型最關鍵的因素。首先我們叫內修政教，外結諸侯，上下同欲，左右逢源。首先內修正教，當業務轉型的時候，服務標準，績效考核標準，培訓、考核、質控都非常重要。第二是外結諸侯，從我們電銷中心40人團隊發展到400人團隊，在這個過程當中，一定要跟行業內不同領域專家進行交流，同時在內部也要取得各個部門的支持。上下同欲，我們說轉型不是一個容易的過程，你要讓所有員工跟著你一起轉，除了洗腦以外，還有實實在在的事情，比如考核機制，培訓機會，很高興我們在轉型過程中，我們一線人員和管理崗位的流失率是非常低的，所以上下同欲是在十六字箴言當中最重要的。前面都做到了，我們才能實現左右逢源，隨著我們電銷中心不斷壯大，我們價值體現越來越明顯，我們給自己的定位也越來越清晰。我們說蘇寧云商是線上線下融合，是云商模式。如果線上是空軍的話，線下就是陸軍。我們電銷中心正好是陸軍航空兵，我們發現各個部門匯報的時候都會提到電銷，因為電銷是支持各個部門非常重要的部門。
剛才提到有幾個轉變，也是說我們在近一段時間感觸非常深的，首先從服務受理到服務管理，我們在整個受理現在已經轉到我們南京總部的客服中心，我們做什么呢？我們要聽到客戶怎么說，客戶怎么說是分節點的，首先在售前售中售后，或者投訴評價過程中，我們都要知道客戶在說什么，為什么說，比如投訴和評價，我們說投訴是珍貴的禮物，其實評價更重要，大家都期望有好評，但是差評和中評，對我們來說也是非常珍貴的禮物。它比投訴更關鍵的是什么呢？他除了投訴你以外，還有旁邊非常多的圍觀者。我們現在說服務管理我們要走四個環節，第一個環節是三步，第一步是要解決好當前這個客戶的問題。除了解決當前好客戶問題以外，我們還要核查和規避投訴再發風險，這個說起來容易，做起來難，比如你的商品描述信息錯了，你解決完當前客戶怎么辦，你趕快在內部形成一個改進的要求。同時要檢驗是不是改過了。另外，我們除了解決這兩步以外，還要扭轉輿論導向，大家知道差評放在那兒就像臉上的麻子，我們要扭轉輿論導向，讓客戶差評成為我們改進服務進展的機會，當然后面還有一個環節，每個投訴背后都是有原因的，我們必須做深度原因分析，關聯案例分析，同時要做內部追責，我們內部有投訴管理體系，有對外賠付體系，有對內追責體系，還有商品下架體系，這些規則都授權給服務管理人員，可以強行執行的。第三環節，我們每次投訴背后帶來的不一定是某個人的問題，可能和你的系統建設，業務流程和內部機制相關的，所以我們定期要制定項目改進機制，并且推動解決。第四環境就是我們非常重要的客戶回訪環節，投訴解決是非常重要的環節，好的投訴客戶，他的復購率可以達到百分之八九十，如果你解決不好，他的復購率就非常低了，所以我們一定要聽聽客戶是怎么說的，同時提升客戶的復購率。
剛才說變被動為主動，過去紅孩子是以目錄+鋪路為主的銷售模式，同時這種模式也盛行了大概六年，六七年間，銷售模式是紅孩子主要的銷售渠道，但是隨著2010年之后，2011年之后，互聯網大發展，大家發現包括很多行業波峰不是那么大了，因為客戶都選擇自助服務了，我們說當電話不響的時候我們應該打出去，當客戶不來的時候我們應該走出去，當客戶來了不買時，我們應該問問什么原因”。比如說：從好的網站運營來說，它的轉化率也不過5%-10%。從用戶引流到著陸，再到四級頁面瀏覽，再到購物車和支付，再到收貨，實際上我們有很多層，每一層都是衰減的，每一層的衰減過程也都是我們的機會，瀏覽了但是沒有下單，加入購物車了但是沒有購買，這些都是我們取得銷售，獲取會員的了機會。
我們嘗試數據庫精準營銷是從2012年初開始，大家說到精準，其實做到精準非常不容易，精準有幾層含義，首先是對象要精準，你給誰打電話。其次你用什么方式，是通過短信還是EDM，還是電話。這個也要精準。第三，你傳遞的內容要精準，你傳遞什么產品和內容要精準。第四，你的時間節點要精準。人家在睡覺，你打電話，這一定是不精準的。所以我們評價你到底是不是精準的標準是什么，是不是客戶受到干擾了，剛才說五個精準，還有一個頻次精準，未來也許還有一個精準，是你讓誰給他打電話是精準的，未來也許會有更多的標準，怎么做到精準？在做營銷之前，我們要做非常多的信息采集工作，我們要把各類客戶的信息，要放在一起進行整理和模型的測算。這樣的信息維度是非常多的，我們目前有500個標簽，是為我們的數據庫精準營銷和預測消費奠定基礎。我們也會給客戶畫像，比如通過各種數據積累，我知道這個客戶他年齡多大，他家幾個孩子，比如我知道一個女士，她有一個兩歲的女寶寶，同時她響應國家政策正在要二胎，已經懷孕五個月了，我們給她打電話的時候，就知道怎么帶動銷售，你需要什么樣的奶粉，你的家庭需要什么，新生兒寶寶需要什么，一系列業務操作都是基于精準營銷的基礎。在精準營銷帶動下，我們現在有六大類項目，每類項目我們有六個價值要求或者指標要求，每個電話要達成的目標和效果。當然做會員經營的時候，里面有非常多的運營細節在里面，腳本怎么設計，什么時候打電話，如何定義這個項目的目標值。由于時間的關系，今天就不再展開介紹。
說到電話營銷其實有非常多的話題，我們也希望后面有非常多的平臺和大家繼續探討。最后送給大家一句話，我們都希望我們的聯絡中心是一個價值中心，在拇指文化盛行，移動互聯大發展的今天，我預祝我們各位的聯絡中心能夠隨需而動，因變而生，謝謝大家！
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