企業(yè)一味將大客戶捧得高高在上，殊不知自己正在賠錢維持這種客戶關(guān)系，而對企業(yè)利潤有所貢獻的反而是那些中小客戶。俗話說，燒香不能拜錯佛。這就是聯(lián)合管道與供給公司的經(jīng)驗教訓。

　　一旦商業(yè)智能（Business Intelligence，BI）軟件安裝完畢，數(shù)據(jù)被輸入系統(tǒng)，高層就會看到他們做夢也想不到的分析結(jié)果。對很多人來說，這好比是當頭一棒。凡是剛剛用上BI軟件的企業(yè)，大都會有和聯(lián)合管道與供給公司（United Pipe & Supply Co.）相同的經(jīng)歷。

　　揭開客戶真面目

　　聯(lián)合管道與供給公司是一家資產(chǎn)1.74億美元的管道及灌溉設(shè)備供應(yīng)商，位于美國俄勒岡州波特蘭市，產(chǎn)品行銷太平洋西北地區(qū)。戴夫?拉姆齊（Dave Ramsey）是該公司的所有者，而邁克?格林是公司的CIO。2002年秋末的一天，拉姆齊站在格林的電腦前，目瞪口呆地看著屏幕上顯示的信息，他簡直不敢相信自己的眼睛，“開什么玩笑，它怎么能是我們最差的客戶？”

　　讓拉姆齊和格林瞠目結(jié)舌的，就是BI軟件分析得出的客戶盈利能力，他們?nèi)f萬沒有想到，公司最大的、最重視的客戶的利潤貢獻竟然排在最后。不僅如此，事實上公司每年還要花費5萬美元來“孝敬”這個所謂的大客戶。一時間，拉姆齊亂了陣腳：我們花了多少差旅費？庫存積壓了幾個月？能不能把公司喝的咖啡換個便宜點的？

格林回憶說，當時拉姆齊臉色煞白，呆若木雞。

一向被視為大靠山的客戶如今讓公司賠錢了，這究竟是怎么一回事兒？為了盡可能挽救公司的利潤，聯(lián)合管道與供給公司在全公司范圍內(nèi)掀起了一場細查客戶運動，尋根溯源。結(jié)果暴露出很多問題，如提送貨時間無法預(yù)知，銷售人員為了“傍住”大客戶進而拉動自己的業(yè)績，不斷提供額外服務(wù)等。

　　好在整頓及時，一些問題得到解決，聯(lián)合管道公司的稅前利潤率從2003年的1.5%提高到2005年的4.7%。

　　“銷售就像是獵手，不斷地尋找客戶。但問題是，并不是客戶數(shù)量越多，就越能實現(xiàn)底線目標。”格林說。銷售人員一般對客戶提出的任何要求都唯唯諾諾。難就難在如何遏制這種風氣。格林說，很多銷售員總是主動對客戶做出讓步，致使公司從一開始就無利可圖，如果不加以制止，公司的損失只會越來越大。

　　BI軟件讓銷售人員看到了客戶的廬山真面目，從那一刻起，他們開始改變以往的銷售方式，對商業(yè)有了更好的理解。例如，如果目標客戶以聯(lián)合管道的競爭對手能開出更優(yōu)惠的條件為借口壓價，這個時候銷售最好表現(xiàn)出“買賣不成仁義在”的風度，而不要一味讓步。“我們掌握了客戶的信息，知己知彼，勝券在握。”格林說。

　　聯(lián)合管道是一個家族企業(yè)，1953年由拉姆齊的父親泰勒?拉姆齊（Taylor Ramsey）一手創(chuàng)辦。截至2000年底，公司在俄勒岡、華盛頓以及愛達荷州的分支機構(gòu)已經(jīng)發(fā)展到24家。格林就是在那一年被聘用的，當時的IT系統(tǒng)跟不上公司發(fā)展的速度，幾乎崩潰，客戶常常要排隊等候才能提取自己定的貨。因此格林上崗后做的第一件事情，就是對IT系統(tǒng)進行洗心革面的修整。

　　拉姆齊面試格林的時候，兩人就談到了如何利用IT系統(tǒng)更好地掌握公司的成本構(gòu)成。格林對BI軟件頗有了解，這也是公司聘用他的原因之一，盡管他從未擔任過CIO。此前，格林一直在太平洋信息系統(tǒng)公司（Pacific Information Systems）擔任技術(shù)服務(wù)副總裁，是一名高級顧問。

　　拉姆齊希望進一步了解各個分支機構(gòu)的成本管理等情況，他還想知道各分支機構(gòu)之間單次交易的成本差異。

　　和許多公司一樣，聯(lián)合管道的數(shù)據(jù)管理并不是以分支機構(gòu)進行分類的，而是按照地域和業(yè)務(wù)進行劃分。公司分為六大區(qū)域，每個區(qū)域的業(yè)務(wù)分為五類：供水系統(tǒng)、灌溉、抽水機、供熱，通風和空調(diào)，以及普通管道產(chǎn)品。由于這些業(yè)務(wù)部門沒有自己單獨的倉庫設(shè)施、行政人員以及配送人員，都是通用的，因此很難剝離出每單交易的成本。讓IT人員處理重復(fù)的報告，把所有數(shù)據(jù)敲進一個Excel表格或數(shù)據(jù)庫，不僅費神而且容易出錯。

　　“BI軟件揭開了客戶盈利能力的真面目，這不僅可以告訴銷售，公司花力氣“孝敬”的大客戶可能對利潤的貢獻很低，還讓銷售知道，何時該表現(xiàn)“買賣不成仁義在”的風度。”

　　別被客戶牽著鼻子走

　　2002年，格林從ABC技術(shù)公司（后被SAS公司收購）購買了基于經(jīng)營活動的成本核算工具包（Activi
ty-Based Costing Tools）。公司利用這個軟件，為每一個分支機構(gòu)的庫存和交易額建立了獨立的數(shù)據(jù)模型，并確定了成本底線，據(jù)此找出“出格”的分支機構(gòu)。例如，位于波特蘭地區(qū)的一個分支機構(gòu)的經(jīng)理，單次配送的成本為200美元，遠遠超出40美元的標準。成本出格的部分原因，是這位經(jīng)理配備了專門的卡車和運輸人員，為70英里以外的客戶送貨。這個客戶位于太平洋沿岸，其實距離公司的另一個分支機構(gòu)很近。

　　通過對數(shù)據(jù)的深度研究，聯(lián)合管道終于發(fā)現(xiàn)了大客戶小利潤的原因。原來，那個大客戶一直把聯(lián)合管道的價格壓到不能再低的水平，這樣一來公司即使賣出去產(chǎn)品也賺不到錢。而且該客戶每周都會多次派人到聯(lián)合管道公司取貨，每一次員工都不得不放下手頭的工作，配合對方提貨。

　　這樣一來，無論是分支機構(gòu)的一線員工，還是供應(yīng)區(qū)的員工，都忙得不可開交。而且這個客戶的提貨時間變化不定，從不提前安排，因此聯(lián)合管道的員工無規(guī)律可循，總是被牽著鼻子走。而且還出現(xiàn)了一種不好的現(xiàn)象，負責這個大客戶服務(wù)的銷售員，頻繁為這個客戶跑前跑后運貨。面對這種情況，聯(lián)合管道必須采取措施控制這個大客戶的服務(wù)成本，任務(wù)艱巨。

　　讓格林感到不解的是，一方面公司直接將產(chǎn)品運送給這個客戶，另一方面客戶自己也有庫存，為什么還要這么頻繁地來公司要貨，甚至一天派好幾批人？“這樣頻繁地取送貨，成本實在太高了。”格林說。“很顯然，我們的庫存管理有缺陷。”

　　于是，聯(lián)合管道的銷售總監(jiān)們坐下來商討，決定將零散的發(fā)送集中處理，一周一次。同時，公司也嘗試著跟這個客戶進行談判，以減少送貨的頻率，但卻底氣不足，生怕得罪了這個大客戶，吃不了兜著走。

　　聯(lián)合管道的高管們思前想后，終于想出一個好辦法。他們與這個客戶談判的時候，只字不提公司要節(jié)省成本的事兒，轉(zhuǎn)而強調(diào)幫助客戶省去頻繁派人取貨的麻煩。“我們找到客戶說：‘你們這大隊人馬，一天來回跑好幾趟，這不是要命嗎？'”格林回憶說。這招兒果然奏效。

　　除了減少給大客戶配送的頻率，還要制止銷售員跑前跑后地送貨。“讓一個銷售送貨簡直是胡鬧。”格林說。事實上，這種現(xiàn)象普遍存在，公司發(fā)現(xiàn)其他銷售人員也都身兼二職，既銷售，又送貨。于是，聯(lián)合管道公司開始明令禁止銷售為客戶送貨。

　　“BI軟件是公司利潤來源的指路明燈，通過它可以發(fā)現(xiàn)成本高的原因。接下來的事情，就是需要銷售考慮的，比如：如何把成本高的客戶改造成為低成本的。”

　　用BI審查并改造客戶

　　利用BI工具分析出成本以及客戶利潤，并作為公司的一盞指路明燈，這樣做的決非聯(lián)合管道一家。國際數(shù)據(jù)公司(IDC)的數(shù)據(jù)顯示，2004年，商業(yè)分析系統(tǒng)的市場價值達到150億美元。廣義上講，商業(yè)分析系統(tǒng)是指數(shù)據(jù)存儲工具以及可以從存儲數(shù)據(jù)中捕獲信息的軟件。一名分析師估計，2005年商業(yè)分析系統(tǒng)的市場價值為165億美元，同比增加11%。他還預(yù)計今后五年商業(yè)分析軟件市場的年平均增長率可能達到10%。被IDC列入增長最快的軟件之列。

對于聯(lián)合管道而言，大客戶應(yīng)該給公司帶來大利潤的想法，讓公司加大了整改力度。格林整理出一列客戶名單，盡管這些客戶都具備盈利能力，但是不高。需要做的是改造這些客戶，從而提高盈利能力。

　　格林發(fā)現(xiàn)，服務(wù)某些客戶成本高的一個原因是：有些客戶沒有自己的庫存，需要產(chǎn)品就隨時來公司取。因此，公司的銷售需要頻繁放下手頭的工作應(yīng)付提貨。堂?弗萊利（Don Farrelly）――波特蘭LBD景觀美化有限責任公司（LBD Landscaping LLC）的合作伙伴，聯(lián)合管道20余年的老客戶，就是其中之一。 盡管公司愿意提供免費送貨服務(wù)，弗萊利卻總是自己派人到聯(lián)合管道取貨，令公司的銷售不勝其煩。

　　 002年，聯(lián)合管道的銷售代表開始根據(jù)弗萊利的購買習慣以及訂單，提前了解弗萊利需要的貨品，并旁敲側(cè)擊地暗示弗萊利，讓他注意到每次派人到聯(lián)合管道公司取貨的高額成本。

　　這種“暗示”果然轉(zhuǎn)變了弗萊利的做法，他開始投資建造自管倉庫，并讓聯(lián)合管道每周集中送貨一次。盡管維持庫存意味著額外的費用，但弗萊利的手下從此能夠騰出更多的時候投入工作，顯然利大于弊。

　　“做景觀美化這一行，最怕浪費時間。” 弗萊利說。他的公司有25～35名員工，根據(jù)業(yè)務(wù)的需要，平均每天要派出兩三個施工隊。如果他們因為缺貨而不能工作的話，就會耽誤時間。“有了庫存的保障，以及供應(yīng)商負責定期送貨，我們就能有更多的時間做業(yè)務(wù)，這也是公司越做越大的重要原因之一。”他說。當然對于聯(lián)合管道而言，定期送貨也意味著成本有所降低。另外一個附帶的好處是，如果客戶的倉庫里放著聯(lián)合管道的產(chǎn)品，就不會隨便把目光轉(zhuǎn)向聯(lián)合管道的競爭對手了。

　　去年，聯(lián)合管道推出“流動倉庫”的試點服務(wù)，主要針對市內(nèi)供水系統(tǒng)的承包商。貨車上打著醒目的“聯(lián)合管道與供應(yīng)公司服務(wù)到家”字樣，可以在公司各個工作站補貨。這個創(chuàng)意讓公司的觸角得到延伸，讓每一位客戶都感受到公司全心全意的服務(wù)。格林說，這個既能節(jié)省公司運營成本，又能節(jié)省客戶時間的辦法，讓許多曾經(jīng)沒有盈利能力的客戶搖身變成公司利潤的貢獻者。

　　格林根據(jù)自己的顧問經(jīng)驗說，多數(shù)公司都會發(fā)現(xiàn)，描繪客戶盈利能力的圖表很像一頭抹香鯨的外形――肥碩的頭部代表利潤最大的客戶，占10%～20%；向下傾斜的身體曲線代表盈利能力一般或無盈利能力的客戶，占50%左右；下降到最后的尾部，是公司賠錢維系的客戶，占10%～20%。

　　“我們所做的一切就是為了延長這只鯨魚的身體部分。”格林說。公司會審查那些無利可圖的客戶，然后改造這些客戶，必要的時候還要“開除”，當然要講究方式，不能直截了當。與其通過談判降低成本，不如讓那些不盈利的客戶自己承擔送貨費用。格林說，更重要的是，區(qū)域經(jīng)理需要教育手下的銷售人員認清形勢，燒香之前先要找對真佛。

　　“IDC的一位分析說，企業(yè)開始把BI這項少數(shù)權(quán)威人士才能享用的技術(shù)變得平民化了。但平民化也會產(chǎn)生問題。”

　　讓BI變成人人的職能

　　如今BI工具受到企業(yè)的狂熱追捧。但正如格林所發(fā)現(xiàn)的，平民化也會產(chǎn)生問題。根據(jù)他的經(jīng)驗，BI平民化應(yīng)該注意以下幾點：

　　搭上培訓快車

　　BI工具其實就是龐大的電子數(shù)據(jù)表格或個人數(shù)據(jù)庫組合，盡管軟件供應(yīng)商試圖開發(fā)出更好的界面和工具，讓數(shù)據(jù)處理變得更加容易掌握，但人們期待成為生而知之者，是不太現(xiàn)實的。

　　格林曾經(jīng)嘗試通過建立“公司大學”來借此解決培訓問題，可惜這一舉措胎死腹中――基礎(chǔ)培訓開始沒多久，就因“無人光顧”而告終。格林不無遺憾，認為自己當時應(yīng)該再積極地推動一下大家。現(xiàn)在好了，當員工們意識到BI軟件間接產(chǎn)生的是更高的利潤和更有效的成本管理，培訓便成了香餑餑，每個人都爭相參加。

　　“BI工具讓使用者能夠掌握數(shù)據(jù)，這使得分析師們誠惶誠恐。一方面，他們害怕人人都具備分析能力會讓自己的烏紗帽不保；另一方面，他們擔心多數(shù)員工不會使用數(shù)據(jù)庫。”

　　應(yīng)對變化

　　BI工具讓使用者能夠掌握數(shù)據(jù)，這使得聯(lián)合管道的分析師們變得誠惶誠恐。一方面，他們害怕人人都具備分析能力會讓自己的烏紗帽不保；另一方面，他們擔心多數(shù)員工不會使用數(shù)據(jù)庫。為此，格林與手下的一位數(shù)據(jù)專家進行了一次長達90分鐘的談話，以打消她擔心員工不負責地使用數(shù)據(jù)庫的顧慮。

　　“他們認為我制造了一場騷亂，因為我給普通員工進入數(shù)據(jù)庫開了綠燈。”格林說。

　　 格林承認BI工具有可能會被誤用，并提及去年發(fā)生的一次事故。當時，由于誤用過時的數(shù)據(jù)錯誤地分析了公司財力，致使銀行減少了公司貸款的信用額度。“數(shù)據(jù)庫很復(fù)雜，必須確保正確使用。”格林說。但他補充說，大多數(shù)問題都是由于缺乏培訓導致的，俗話說熟能生巧，用得多了，問題自然就少了。
　　格林說，CIO部署B(yǎng)I軟件的同時，也將面臨潛在的數(shù)據(jù)安全問題。其中最主要的就是如何保證數(shù)據(jù)的可靠性。舊數(shù)據(jù)可能最終導致公司做出不當?shù)臎Q策。如果沒有安全措施，還會給那些愛耍小聰明的員工以可乘之機，他們可能會輸入虛假數(shù)據(jù)。

　　團結(jié)就是力量

　　每個公司都有一些搗弄數(shù)字的高手，這些人甚至有可能利用自己建立的數(shù)據(jù)表格或數(shù)據(jù)庫自制出低端BI工具。要牢牢抓住公司里這樣的人，他們更懂得如何利用BI工具進行數(shù)據(jù)分析。而且他們可以充當“BI工具”的傳教士，幫助公司對員工進行一些基本的培訓。

　　格林認為，隨著時間的推移，他的分析團隊將不得不接受BI工具普及化的現(xiàn)實。“我們要打破很多傳統(tǒng)的做法，曾經(jīng)神圣不可侵犯的游戲規(guī)則也要拉下神壇重新接受洗禮。我們已經(jīng)全面部署了改進措施，并要改變以往的做事方式。”

　　記者手記

　　我們這里還沒有BI

　　一位國內(nèi)知名大學計算機專業(yè)的研究生，通過層層考核，終于如愿以償?shù)剡M了一家大銀行。上班頭一天，部門負責人問他擅長什么。他很自豪地說：“我擅長IT應(yīng)用的最高層次――數(shù)據(jù)挖掘和商業(yè)智能。”那位部門負責人輕蔑地說了一句：“我們這里還沒有BI，也不需要。”

　　這是發(fā)生在我一個同學身上的真實經(jīng)歷，這位部門負責人也說了一句大實話。的確，目前國內(nèi)銀行的信息化水平，還不是很高，大多還在進行數(shù)據(jù)大集中。某些剛剛完成數(shù)據(jù)大集中項目的銀行，也還在為數(shù)據(jù)集中帶來的問題而煩惱。

　　實施BI的關(guān)鍵目的，是有效管理和利用企業(yè)的信息資源來提高企業(yè)的效益和競爭力。因此，實施BI需要一個基礎(chǔ)，那就是搞好企業(yè)信息資源管理。信息資源經(jīng)歷了三種不同形態(tài):數(shù)據(jù)、信息和知識。目前的現(xiàn)狀是，國內(nèi)大多數(shù)的銀行還處在數(shù)據(jù)集中的階段，離信息和知識的階段還有一段距離。銀行有眾多的分支機構(gòu)和部門，很多開發(fā)了自己獨立的系統(tǒng)，并且各系統(tǒng)之間的開發(fā)環(huán)境和標準不相同。如何在這樣的環(huán)境下，集成并標準化銀行中多個部門的數(shù)據(jù)，是一個難題。

　　盡管上BI的基礎(chǔ)還如此薄弱，而建設(shè)BI的呼聲卻很高。在最近召開的2006銀行服務(wù)渠道整合與業(yè)務(wù)創(chuàng)新高層論壇上，與會者比較一致的看法就是，需要找出創(chuàng)造了80％利潤的那20％的客戶，需要從這些客戶身上找出利潤增長的空間。

　　相信不久，文章開頭提到的那位部門負責人會說，我這里太需要數(shù)據(jù)挖掘的人才了，那位研究生也會找到用武之地。

中國計算機報