談起“誠信”二字，，相信很多人都會感慨萬分。幾乎每一個人都曾遭遇過誠信問題，也感慨過誠信可貴，而且生活中絕大部分人也都曾或多或少的喪失過誠信原則，并以各種理由尋求心安理得。2005年香港的郎咸平教授曾在上海一次論壇上曾討論過這個問題，我理解的郎教授意思大約是 “中國缺乏誠信的土壤，政府應該為這件事情負主要的責任”。我比較贊同。社會發(fā)展到今天，已經(jīng)不是靠民眾的自覺意識就可以完成任何意識形態(tài)建設的。就如陳淮教授在《大道至簡》一書中寫到：人類創(chuàng)造了工業(yè)社會，就如同從瓶子中放出了魔鬼，我們目前不能把魔鬼重新放回到瓶子中，所以我們只好制定公約來管理魔鬼，正如大屬治水，疏勝于堵。我們現(xiàn)在，大到國家，小到企業(yè)，誠信環(huán)境的建設其實應該是從管理層制定誠信公約開始的。

在整個社會中，誠信可以列在社會公德領域，在企業(yè)里，誠信可以納入企業(yè)文化領域。在我看來，企業(yè)文化在建設之初其實就是一種領導者文化，作為公司代表的管理層如果言出必行，行而必果，長而往之，員工就會對公司產(chǎn)生信任感，信任感是誠信環(huán)境的基石。我在一個呼叫中心任職期間曾經(jīng)歷過一次誠信事件。當時該呼叫中心剛剛成立，總經(jīng)理熱情澎湃，希望有所作為，所以在一次員工頭腦風暴會議上鼓動全員銷售，并承諾非銷售員工可以享受到與銷售員工一樣的回傭。這一“政策”得到了員工的積極響應，其中有幾個人拿到了非常好的項目，然而這些員工始終沒有拿到所謂的傭金，傭金由具體負責項目的銷售部拿走了。后來該總經(jīng)理離開了呼叫中心，這些員工去找新任的總經(jīng)理討要這部分傭金，可是得到的答復是“當時只是口頭傳達，沒有相關文件，我無法執(zhí)行”，一句話把這些員工拋于絕望之境。后來，這部分員工相繼離開了呼叫中心。因為他們的離開和離開后的出于泄憤目的的作梗行為，使該呼叫中心損失很大。從此之后，沒有一個非銷售員工為該呼叫中心拿過來一個項目。在這個事件中，選擇離開的員工與公司為敵，只要有機會就為公司制造麻煩；沒有走的員工對于公司的一切決定都顯得漠不關心，因為他們在懷疑決定的有效性。員工對該呼叫中心喪失了所有的信任。該事件后來對整個呼叫中心的誠信建設產(chǎn)生了至關重要的影響，可以說今天這個呼叫中心都沒有建立起自己的誠信文化，沒有形成凝聚力。

其實，企業(yè)應該在社會誠信環(huán)境的建設中起到表率和引導作用。就呼叫中心而言，筆者認為誠信建設工作可以從內(nèi)外兩個方面做起。

對內(nèi)，創(chuàng)建誠信環(huán)境。可以從規(guī)章制度建設、企業(yè)文化建設、員工行為規(guī)范、人力資源管理等等幾方面進行。

首先，建立起科學規(guī)范的規(guī)章制度，并嚴格執(zhí)行。規(guī)章制度是一種公約，是建立誠信環(huán)境的外在保證力量。它要求人人平等執(zhí)行。在一個呼叫中心里，人人按照公約調(diào)整自己的行為，起初會不習慣，但是行為決定了習慣，做得次數(shù)多了，時間長了，就變成了理所當然。例如嚴格的倒班換休制度、考勤制度、機房管理制度、服務制度、流程執(zhí)行制度、首問負責制度等等，一旦確立，要嚴格執(zhí)行，不能允許任何人去破壞這些制度。因為從心理角度來看，如果有令不從或者罰而不公，那么就會不斷有人對制度表示蔑視和挑戰(zhàn)，制度的威嚴也就會逐漸消失。

第二，其次是領導者企業(yè)文化的建立。呼叫中心的管理層作為呼叫中心的代表，要在誠信方面做出表率，這些主要表現(xiàn)在領導者的行為上。作為呼叫中心管理者，首先自己要嚴格遵守公司的各項要求，要杜絕“只許州官放火，不許百姓點燈”的事情。例如，不許員工在機房接打私人電話，自己就不要在機房里接打電話或是讓私人電話鈴聲響起；不許員工開會遲到，自己最好早一點到場；不許員工欺騙客戶，自己就要認真對待每一個內(nèi)外部客戶等等。要知道自己行為是員工行為的表率，要想員工遵守公約，自己就要先成為公約的守衛(wèi)者。管理者在作出與員工相關的決策、承諾后，一定要做到言出必行，行其必果，否則不要說。

第三，員工誠信精神培養(yǎng)。筆者認為公司領導對員工所犯錯誤有包容很重要。公司應該引導員工認識錯誤，承認錯誤，并勇于承擔相應責任。這也需要通過領導者行為作為表率。員工經(jīng)常會尋找借口來掩蓋錯誤和推脫責任，進而養(yǎng)成不誠信的習慣，這是誠信建立的致命傷，勇于承認錯誤就會從根本上阻止不誠信意識的滋長。領導者在樹立員工勇于承擔責任的精神時，要為員工提供一個勇于改錯的空間。2月15的晚上，我看到了一檔節(jié)目，叫做“接觸”，嘉賓是梁冬。梁冬說他第一次做主持人的時間是因為魯豫生病，他臨時被拉上直播香港鳳凰衛(wèi)視的“鳳凰早班車”，當時錯誤百出，身心俱灰。可是幾天后魯豫康復，臺里領導還讓他繼續(xù)做了許多期，直到他完全恢復自己的信心，可以自如的主持這檔節(jié)目。鳳凰衛(wèi)視的領導希望梁冬在哪里跌倒了可以在那里爬起來，梁冬對于當年臺領導對自己的良苦用心感激至今。其實這個故事說明，作為領導者，不僅要在行為上做出一種表率，而且在樹立員工誠信品質(zhì)的過程中要有寬廣的心胸，要有所付出。

最后，從人力資源角度進行誠信文化的建設。很簡單，招聘、任用、重用誠實、勇于承擔責任的人，如果這些人沒有工作能力，可以幫助他們提高工作能力，實在不行再放棄；堅決不用那些撒謊、欺瞞的人，不允許這些人有一點褻瀆呼叫中心辛辛苦苦建立起的誠信文化的機會。

呼叫中心建立誠信土壤的另一途徑是對外營建誠信的口碑。對外建立誠信需要注意幾個方面：

首先，實實在在為用戶解決問題，而不是搪塞客戶。經(jīng)?？梢月牭揭恍┯脩粼诒г?，呼叫中心的座席代表們態(tài)度非常好，但是總是以各種理由不給解決實際問題。這里面固然不是座席代表們的全部責任，但是作為呼叫中心總體來說，要理順內(nèi)部各種流程，承諾用戶的一定要做到，做不到的一定不要承諾。這樣呼叫中心或是呼叫中心代表的企業(yè)在客戶心目中就會值得信賴。

其次，呼叫中心在與客戶進行商務活動的時間，要主動遵守誠信的規(guī)則。其實誠信的習慣是從很多細小的行為中養(yǎng)成。小到約會不遲到，大到項目運營。例如一個項目，對于與用戶談定的項目時間、質(zhì)量、速度等就一定要做到，如果做不到，就坦誠的與對方溝通自己的困難并尋求解決的辦法。千萬不要存在游擊戰(zhàn)的心態(tài)。游擊戰(zhàn)對于企業(yè)來說，只短期的應對措施，不是長遠發(fā)展的策略。

呼叫中心對外活動時遵循誠信的規(guī)則，一方面可以對內(nèi)影響員工，在呼叫中心內(nèi)部建立誠信文化，另一方面可以在客戶中樹立品牌信譽。堅持誠信的原則，在目前的環(huán)境下，呼叫中心在初期時或許會遭受到一定的損失，但是古人有云“吃虧是?！?，“路遙知馬力，日久見人心”，長期下來，最終受益是呼叫中心自己。

建立誠信土壤是當前迫切需要解決的問題，由于我們的歷史原因和目前社會誠信現(xiàn)狀，呼叫中心在建立誠信環(huán)境時，要采用自上而下，先整體后局部的戰(zhàn)略。即先在呼叫中心建立約束機制，規(guī)范員工行為，使不守誠信的人受到物質(zhì)和精神上的懲罰，誠如條件反射一般，利用外在力量強迫員工遵守誠信規(guī)則，養(yǎng)成誠信行為，為誠信建設打下外在基礎。再通過員工適當自我激勵產(chǎn)生內(nèi)部力量，從而形成內(nèi)外呼應的力量期望，達到建成誠信環(huán)境的目的。

本文刊載于《客戶世界》2006年3月刊；作者單位：鴻聯(lián)九五信息處理中心。

來源：客戶世界